从规模效应到多元化经营
一般对企业竞争力的理解中，规模效应是非常重要的部分。如果一个企业能够拥有很大规模的生意，那么这个企业将可能获得更便宜的原材料，更便宜的整体成本。随着企业经营规模的扩大，企业客户范围更加广泛，企业受到单一客户或者单一下游行业波动的影响就可能更小。总之，由于规模的扩大，各种经营要素之间互相叠加，企业可以建立起属于自己的商业壁垒，取得持续的竞争优势，从而使得利润最大化。
正因为人人都认识到这块奶酪的存在，多数企业都孜孜不倦的追求扩大规模，以获得规模效应。要扩大规模，就要不断拓展新的产品与新的市场，1957年，伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)提出企业多元化管理的概念，即公司向新的市场提供新的市场，以巩固自身的市场份额。
从企业战略角度，安索夫也提出了一个问题，在企业多元化经营的过程中，面临新的市场和新的客户，企业已有的专业能力和技术积累可能都用不上，那么企业应该如何解决这样的问题呢？
安索夫的思路是将市场与产品看做企业经营的两只脚，一边是为现有产品开拓新的市场，把已有产品卖给更多的客户，一边是在不断推出新品，以满足现有顾客的更多需求。这样不论是哪只脚向前迈进，另一只脚都可以给予一定的支撑。企业可以一步一步往前行进，交替行走，最终开拓新的产品和新的客户，实现多元化经营的，达到扩大规模，建立壁垒的目的。
GE的兴起和衰落
20世纪许多的航母级企业都是这么发展起来的，美国通用电气公司（GE）是一个标志性的例子。
GE的创办可以追溯到1892年，大名鼎鼎的爱迪生是公司创始人之一。跟随着电力系统的普及发展，GE不断地扩张自身业务范围。针对政府部门以及军工市场的需求，GE提供从发电厂、供电网络到无线电、航空发动机、燃气轮机甚至核电的产品，二战后，GE将军用产品积累下的技术拓展到民用领域，又提供从微波炉、电冰箱、电视机等等民用电器产品，最终形成了庞大的GE商业帝国。
从战前的基础设施产品，到战时的军工产品，再到战后的民用家电，GE的扩张之路伴随了整个20世纪美国经济的扩张历程，这个扩张历程很好的诠释了安索夫的企业多元化经营的思想。
不过到1970年代以后，随着经济滞涨的到来，美国经济告别了高速发展的阶段，加上日本价廉物美的进口产品的竞争，GE的产品逐渐显得跟不上时代。更低的制造成本，更高的产品质量成了这个时候市场需要的东西，而GE庞大的部门体系与产品线成了累赘，多元化经营逐步变成了什么都能造却什么都不强，GE的产品不再有竞争力。
1981年GE历史上著名的CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)上任，对GE进行了巨大的改革。他首先进行了大裁员，提高公司的运营管理效率，1980 年通用电气有工作岗位 40.2 万个，韦尔奇上任两年中减少 7.2 万个工作岗位，到1989年，GE员工数进一步的减少到了29.2万。
同时，韦尔奇大刀阔斧的精简了公司的业务线，他提出著名的“数一数二战略”，要么在行业里做到数一数二，要么就砍掉或者卖掉。另外，韦尔奇成立了GE金融，在砍掉实体业务的同时扩展了金融领域的业务，通过金融服务的方式继续服务客户，以获取利润。
这种精兵简政和去多元化的改革思路非常成功，通过GE强大的品牌，雄厚的财力以及用户基础，虽然GE的业务被一块块砍掉，但GE依然在通过金融服务获取巨大的利润。砍掉那些大而不强的业务后，韦尔奇重新聚焦主营业务，继续奠定自身在细分行业里的地位，同时又通过金融服务赚取利润。韦尔奇上任后的20年里，GE看起来又走上了一条新的发展轨道，股价也一路创下新高。
不过，进入21世纪以后，随着新任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)的上任，GE积累了多年的问题逐步暴露出来，后面的故事就没那么光鲜了。
经过20多年的部门精简，大家突然发现，那么大的GE公司已经没有几个实体部门了。整个公司除了臃肿的管理层就是金融部门，金融部门肩负了为公司创造利润的神圣使命，不得不在会计手段上开始动手脚，以保证CEO和市场对利润持续增长的需求。
与此同时，新CEO伊梅尔特迫切希望为通用电气找到新的实体业务，然而这很难。911事件后，GE就基本上在走下坡路，08年的金融危机几乎彻底击垮了GE，金融危机发生的危急时刻，巴菲特的入股挽救了GE，但也没能让GE重新找到新的成长路径，后来更是爆出GE连续20多年的财务造假的行为。最终，巴菲特也在2017年卖掉了GE的全部股份，承认看错了GE，而GE在2021年宣布了拆分计划，GE的时代彻底结束。
关于企业多元化的思考
平台型大企业能够对公司业务提供标准化、高效、一流的基础服务，这是多元化的基础，而GE多元化之路很有代表性。不可否认，1980年代之前的GE取得的成功引人注目，作为那个时代的顶级科技企业，GE建立了强大的品牌帝国，吸引了无数人才的加入，通过不断扩张产品和市场，得以多元化经营。
但现在看来，GE的多元化虽然跟随了美国经济的高速发展，却显得粗放和缺乏持续性。每个领域的市场爆发的阶段都能看到通用电气的身影，但实际上GE隐藏了大而不强的问题，组织管理能力是GE的短板。1970年代当市场增速下降，竞争变得激烈时，公司的产品就开始逐渐失去竞争力。
这种竞争力的缺失可能更多来自于公司文化与管理体系，当杰克·韦尔奇上台后，一系列改革措施在那短时间内，可以说正好对症下药，扬长避短，也迅速收到了很好的效果。但拉长来看，这些措施似乎并没有改变GE的根本问题，事后看可能只是将组织管理能力的弱点暂时隐藏起来了。
总结来看就是，GE总是很擅长设定远大的目标，但常常没法实现他们，最后走上了财务造假的不归路。
对金融业务的投入和依赖，包括后来的财务造假，也是被广泛认为GE失败的主要原因之一。
这个问题分析起来更复杂一些，我们不可否认，GE的品牌优势的确能够给金融业务带来巨大的加成，GE靠各种复杂的融资手段和贷款业务吃息差，就能获得巨大的利润，俨然成了一个银行。有的人可能诟病GE金融是不务正业，但从另一个方面理解，GE之所以能将金融业务经营20多年，且持续获得高，也正是因为它强大的品牌运营能力。这个品牌力不仅来自于杰克·韦尔奇对公司形象以及他自己CEO形象的塑造，更来自于GE百年的品牌沉淀，一脉相承。GE金融业务的崛起，可以理解为这种品牌形象塑造的一种多元化变现罢了。
其实对股东来说，只要对收益感到满意，大部分股东并不太关心这些收益是如何实现的，金融路线本身其实并没有什么问题，此时GE完全有机会将自己打造成一个金融巨头。我猜也许巴菲特也正是因为看中了这一点，才在2008年金融危机时出了手。
事实上后期的GE和巴菲特的伯克希尔公司有很多类似之处，他们都走上了一条金融加实业的多元化发展路线，都有着顶级的口碑和品牌，都有着最顶级的金融业务，也都控股了一些实体企业。但巨大的区别在于，伯克希尔公司的金融总部直到现在也只有20多人，所有实体业务的经营，都完全放权各个公司的CEO，另一方面伯克希尔对投资相当保守，极其注重新投资业务的盈利能力。而GE的思路完全不同，有着庞大却臃肿的管理层，希望整合一切新业务，却接二连三的失败。
也许因为早年公司的财务窟窿已经太大，所以公司不得不想办法讲更多的故事，但到2010年后的互联网时代，GE的实体业务已经远远落后于时代。随着GE金融辛苦累积起来品牌优势也被财务造假一拳击倒，GE最终走向了被分拆的结局。
看到一个朋友说，在GE身上，我们看到了海航、德隆之类多元化大财团的影子，我觉得不仅如此，似乎我还看到了些许阿里巴巴甚至腾讯的影子。这些主营业务优秀的头部企业，如何能在后期多元化过程中继续建立壁垒，持续取得长期的优势，就成了一个很值得思考的问题。
回到最初提到的规模效应，要认识到多元化经营本身不是最终目的，而是实现规模效应的手段。用现在流行的话说，规模效应意味着在多元化经营中，每个产品都能被其他产品所赋能，同时赋能其他产品，这使得企业获得最终平均成本的优势。GE的品牌力与GE糟糕的组织管理能力贯穿了100多年的发展历史，在规模效应下，一方面GE超强品牌力赋能了各个业务板块，另一方面，糟糕的组织管理能力又拖累了明星业务的发展。所以从这个意义上说，多元化是个放大器，既可以将企业优秀的基因发扬光大，也可能放大企业本身的缺点，加速企业的衰亡。如果从投资角度来看，分辨出企业多元化经营放大器背后的优势或者硬伤就更加重要了。
2022.11