从工业革命时期开始，人类有了先进的工具、有了代替人力的机器，生产力极大提高。问题也随之而来，人类该如何与机器协作，生产该如何被管理？从企业角度，这个问题直接影响生产效率，也直接关系到企业的竞争力乃至生死存亡。
在这样的背景下，企业管理逐渐发展成为一门非常重要的综合性学科——它横跨自然科学和社会科学。企业管理需要数学、统计学、概率论的帮助，也需要系统科学、信息科学、决策科学等知识，与此同时企业管理活动最终还要与人打交道，这又是一门人文学科，离不开社会学、心理学、哲学、法学等方面的内容。
大批量生产模式
在20世纪初，福特将流水线模式引入汽车生产中，形成大批量生产模式，使得汽车生产效率大幅提升。这种生产组织的方式也很快普及到各个行业，成为了一个时代的标志。
人们发现，如果将异常复杂的商品制造工作拆解成若干项可以简单重复的标准化动作，然后安排给不同的工人进行大批量生产，再通过流水线组装，就可以让整体生产效率大幅提高，这就是大批量生产模式。具体来讲，在一条流水线上，管理者充当生产计划制定者的角色，拆分复杂的工作直到变成一个个相对简单的任务。如果某个任务依然复杂那就再次拆解，如此循环，直到每一个任务都分解不下去且可以由一个人熟练完成。这样形成了标准化的任务模板，接着管理者根据工作任务设计相应工作岗位，再针对各个岗位的工作内容培训工人即可。每个工人就像一颗螺丝钉，在自己的岗位上发挥自己的作用，管理者的工作则是督促和检查员工的任务完成情况。
之所以这么做能提升效率，是因为标准化动作会大大降低工人的学习成本。以汽车这样的复杂产品为例，一个工人要学会所有环节的装配几乎不可能，但有了标准化流程，一个工人仅仅需要学习流程中的一个环节，这样培训大批量熟练工人就成为了可能。另外，电力系统基础设施的普及带来了自动化的生产流水线，这也大大减少了大批量生产中零部件搬运的成本，提升了生产效率。
在大批量生产模式中，管理者做了这么几件事儿：
1.拆分：将任务拆解并形成标准化的模板；2.培训：针对每个任务培训对应岗位员工；3.检查：督促和检查员工的任务完成结果。
这样的管理思想来自美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理系统，也叫“泰勒制”。泰勒认为企业管理是一门科学，企业管理者应该像科学家做实验一样去设计流程、岗位、劳动工具等，一线工人只需要机械的执行计划，流水线的发明将这种管理思想带来的效率提升发挥到了极致。
直到现在，如果去学习项目管理相关课程，最重要最基础的内容也依然还是“工作分解结构(WBS)”，就是这种管理思想的直接体现。
大批量生产模式解决了工业生产的效率问题，实际上它几乎就是“工业生产”的代名词。它十分有效，一诞生就变得非常流行，在两次世界大战过程中，不论在美国、英国、苏联还是在日本、德国，为了战争需求快速制造大量军械，这种生产模式都发挥了巨大的作用，同时也被发扬光大。在随后的战后重建中，大批量生产模式几乎成为了现代化工业生产的标志。
回头看我们国家，20世纪90年代之前，在大批量生产和科学管理方面的研究和实践一直比较落后。一个很大的原因可能是政治思想方面的问题，我们曾经难以认同将企业员工明确划分为负责计划工作的管理者与负责执行工作的劳动者，而更加推崇工人阶级当家做主，还反过来经常将管理者的计划职能和剥削工人阶级联系起来。
质量就是效率
大批量生产模式的一个硬伤，是它在生产品质量上表现不佳。还是以汽车生产为例，通过工业化流水线大批量生产出来的汽车，质量往往比不上有经验的老师傅手工装配的汽车。
市场上的商品不再稀缺，质量更好的商品就成了稀缺品。战后尤其是50年代以后，市场开始追求质量更高，更能满足用户需求，有差异化商品。时代已经变了，社会生产率提高了，要在更加激烈的竞争中长久的活下来，生产质量才是下一阶段更重要的东西。否则，大批量生产出的垃圾产品，会严重影响企业的竞争力。
一件产品的生产过程参与的人越多，生产批量越大，出错的几率就越大。在大批量生产过程中，生产数量往往是考核工人的标准，这导致工人更有动力追求数量而非质量，甚至产品检验的步骤都会被刻意淡化，直接导致许多生产质量不过关的商品走下流水线。
为了追求更好的产品质量，有一小部分企业开始放弃流水线模式，哪怕成本高上几十倍，也要坚持“手工打造”。然而这不解决根本问题，为了在大批量制造中提升产品质量，管理者们还得想办法。
除此之外，企业还面临更大的挑战，“质量”这个词的含义也从单纯的好用、耐用，延伸到对不断变化的用户需求的持续满足上。“高质量”的产品，实质上意味着产品制造过程不再一成不变，它需要不断更新换代，需要更多的定制化，需要更多变化，从而更好满足市场需求。这些需求大批量生产模式都难以满足。
美国人威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是质量管理研究的先驱，被称为“质量管理之父”。他提出了著名的“戴明循环”，即“PDCA循环”。PDCA循环改变了泰勒制机械的“计划-执行”的做法，他认为生产管理过程必须不断地循环“计划-执行-检查-处理”四个步骤，不断地改进工作流程。他还简洁易懂的提出了著名的“戴明十四点”，阐明了企业全面管理生产质量的理论基础。
在历史资料里面，也许是因为战后的美国拥有太美好的市场，企业的日子太好过，20世纪50年代初期美国人戴明质量管理那一套理论并不感冒。反倒是地球另一端，戴明在日本受到了巨大的欢迎。日本制造业在战后的工业体系重建中，将起源于美国的质量管理思想发扬光大。这直接推动了战后日本工业体系的建立。戴明的影响力如此之大，直到今日，日本每年还会颁发“戴明奖”给那些全面质量管理取得杰出成就的企业。
除了戴明之外，同一时期在美国还涌现出许多质量管理大师，例如美国人约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran)，菲利浦·克劳士比（Philip Crosby），日本人石川馨，田口玄一等等。在战后全球工业高速发展的几十年里，各种管理理论百花齐放，他们的理念总结起来大概有这么几点：
1.机械的“计划-执行”是不够的，生产流程必须不断改进，而改进的目标是“质量”2.质量改进最终是要让客户满意3.要让一线员工参与生产改进的过程，合理的选择激励机制，反对计件工作，鼓励员工把事情一次性做对4.利用统计学方法，信息化手段等管理生产过程
这些理念也成了后来几十年企业管理思想发展的主线。不过尤其值得一提的是管理学大师彼得•德鲁克（Peter Drucker），在20世纪60年代开始，德鲁克就从更高的层面系统阐述了管理的全部过程，他管理思想主要观点包括：
- 企业要有自己的使命，基于使命制定工作目标是企业管理者的重要工作
- 未来知识工作将成为最重要的工作方式
- 管理者应当主动协助员工，让员工取得成就感，而不是严格督导员工
- 企业必须注重社会责任
德鲁克的伟大之处在于他并非简单地基于原有管理方法的改进，也不仅仅关注企业生产效率或者生产质量，德鲁克真正看到了知识工作的重要性，创造性的从企业的使命，企业存在的意义，企业管理者和员工的关系等方面提出了自己对企业管理的理念。
直到现在，企业管理的各种方法论层出不穷，但都没有脱离德鲁克提出的这些管理思想。德鲁克有一种把各种管理方法论一统天下的意思，当之无愧是“现代管理学之父”。
不仅如此，德鲁克的著作普遍浅显易懂，他的著作几乎所有对企业管理感兴趣的人的首选读物，强烈推荐。
可惜的是，德鲁克的理论似乎有点超前，这里只是个铺垫，真正被发扬光大要等到几十年以后信息技术革命了。
丰田生产方法
真正率先将先进的管理方法落地并用于工业生产制造的还是日本人。从1950年戴明把他的管理哲学带到日本起，日本工业界就在随后的几十年间不断地学习研究这套方法论。
同样生产汽车，在50年代最初的时间里，日本开始发展工业制造，但缺少美国人有的大量劳动力与成套的技术装备。正因为缺少充足的物资，当时还是汽车工程师的丰田英二和大野耐一摸索创立了独特的生产制造方式，后来逐步形成了丰田生产方法。精益生产的思想是丰田生产方法的精髓，它试着让汽车生产过程最大限度减少浪费。
对汽车生产线来说，最大的浪费是生产出不合格的汽车。与美国人靠大量劳动力流水线生产汽车的方式不同，丰田从一开始就想尽一切办法减少库存并持续改进每个生产环节的质量，尽一切可能确保每一辆从生产线上下来的车都是合格的产品。为了做到这点，丰田发明了一系列实用的工作方法。它助力日本汽车工业在1980年代开始超过美国，也帮助丰田也成为了全球第一大汽车公司。
“丰田生产方法”包含很多内容，主要有这些：
- 追求长远的低成本，高效率，持续改进生产过程
- 推行“拉”式生产代替“推”式生产，推行“单件流”制度，力图只在必要的时间生产必要的产品，减少浪费
- 一旦发现问题，立刻暂停整条产线，全盘整改
- 推行“看板”生产方式，工人根据看板内容组织生产，将生产过程可视化
- 管理者必须亲临现场了解情况以做决策
- 培养“多能工”，推行一人多岗，一岗多人
- 将生产过程分成几个小团队，每个小团队通力配合，逐个优化
- 工作内容标准化，并且持续改善每一个细节，推行“5W分析法”，针对每个问题都要问5次为什么
这与传统的标准化流水线模式大批量生产的理念有很大不同。它把质量放到生产管理的第一位，认为只有高质量才有长期的高效率和低成本。虽然看起来很麻烦，但一旦跑顺，生产效率就远超传统大批量生产模式。
在传统大批量生产模式的流水线上，每个生产环节只关心自己的工作量，一旦生产完成就推给下一个环节不管了。由于这种“推”式生产思想会造成大量浪费，因此遭到了抛弃。
在丰田，只有下游工序提出订单需求，上游工序才按照需求组织生产——如果没有需求，就不要生产。这大大减少了原材料库存，以及随之而来的浪费。更重要的是，这种变化使得整条生产线对质量问题的追溯变得容易，由于管理变得更加精细，一旦发现质量问题，就可以立刻把整条产线停下来解决问题。这种做法被称为“单件流”，虽然在一开始产线的推进会很艰难，但是随着问题逐个暴露并被解决，生产流程变得成熟，效率就会几十上百倍的提升。
从企业管理的角度看，这种生产方法的一个重大转变是重新塑造了管理者和一线工人的关系。在以前，管理者和劳动者是割裂的，企业为了降低成本提高竞争力，首先想到的方法就是想尽办法提高和压榨工人的劳动强度，但这其实与企业最终目标是相悖的——对工人的过度压力造成了产品质量下降，严重的还会招致工人的反抗，长期看反而增加了生产成本。
在丰田生产方法中，一线工人才是对生产质量持续改善的最终实践者。任何一个环节出问题，这个环节的工人都有权力叫停整条产线——实际上，他们才是权力拥有者。这么做是合理的，因为工人们掌握第一手信息，比坐在办公室里吹空调的管理者更了解实际情况。一线工人们了解的这些细节信息，正是企业追求工作效率和产品质量的核心秘密。丰田生产方法的管理者们意识到，必须想办法发动一线员工的主观能动性，让他们一同参与管理流程的设计，这是进一步优化企业管理的必须要做的事。
这一点实际上提高了对一线工人能力的要求。一线工人不再是螺丝钉，它们除了熟练完成自己岗位的工作外，还需要前后工序，甚至整个生产流程有更多的了解。在丰田生产方法中，也有一系列实践例如“看板”、“安灯”、“一人多岗”来帮助工人做到这些。管理者同样也被要求亲临一线，搜集第一手信息资料，对流程进行设计改进，去帮助一线工人提升工作效率。事实上，管理者成了向一线工人提供服务的角色，这种管理思想后来也被称为“向上管理”或者“仆人式管理”。
除汽车产业外，日本的其他行业也借鉴学习了精益生产思想的管理理念，涌现出各种著名的管理方法。其中很多都取得了很大的成功，例如从60年代起，京瓷集团稻盛和夫推行的夫阿米巴经营模式，侧重于通过小团队协作的模式，改进企业团队管理架构。到2000年之后，在消费品领域，无印良品社长松井忠三推行的“笔记术”，也帮助无印良品从濒临破产中重新壮大。这些都深深的带有丰田生产方法的影子。
日本能，美国不能
丰田生产方法和精益生产思想在日本发扬光大，但却没有在美国取得那么大的成功，到1980年代，日本的汽车制造业水平已经全面超越美国，日本汽车变得非常有竞争力，这直接体现在更好的质量和更低廉的价格上。日本汽车在美国大卖，美国底特律的汽车巨头们巨幅亏损。
1980年代，美国掀起了一股美国全面推行质量管理和研究学习日本企业的风潮。1980年，美国 NBC 播放了关于日本质量管理的纪录片《如果日本能，为什么我们不能？》。
美国汽车企业也进行了实践，但最终落败。1983年，通用与丰田在加州合资成立了汽车工厂NUMMI（就是后来卖给特斯拉的那个NUMMI工厂），麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）曾在这家工厂进行了深入研究，在1990年出版了《改变世界的机器》一书，介绍丰田生产方法。
通用汽车后来还推出了“土星计划”，向丰田全面学习丰田汽车的生产方法以及精益生产思想，生产土星汽车。1984 年，通用汽车收购了电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS），尝试通过信息化的手段管理与改善汽车制造流程。这些努力取得了一些成效，在90年代后，土星汽车风头一度盖过丰田，不过好景不长，最终还是输给了丰田。到2009年，通用汽车破产，丰田成为了全球第一汽车公司。
回头来看，员工管理在美国是巨大的问题。不同于日本的终身雇佣制，美国工人更在乎个人利益而非公司集体，美国的工人与公司的利益绑定并不明显，反而美国的工会经常站在企业的对立面，这使得美国员工难以接受管理者的放权，习惯于只做好自己“职责内”的工作，更不愿意无条件增加工作量。在推行精益生产后，员工满意度迅速降低，这也导致企业成本居高不下。
不仅仅在美国，就算在德国，汽车行业也醉心于研究高科技机械设备，忽视了管理制度的重要性，德国工厂僵化的管理结构和等级制度让企业完全没有推行精益生产的动力。似乎丰田生产方法一出日本便水土不服。
虽然丰田生产方法没能在美国取得成功，但是到20世纪90年代中后期，美国这边也逐渐形成了“六西格玛”，“TOC理论”等管理思想。以通用电气为标杆的美国公司在90年代大力推广六西格玛等方法，提出了DMAIC即“定义-测量-分析-改进-控制”的方法等等。
敏捷思想
与顽固不化的美国底特律汽车企业不同，对精益生产思想吸收最深的，可能是美国的高科技企业。经过几十年的发展，1990年代时候，美国已经发展出一大批例如IBM，英特尔，微软这样的科技巨头。随着这类公司的壮大，他们在企业管理制度上也遇到了前所未有的挑战。
这类公司中几乎所有员工从事的都是知识性工作。公司并不通过体力劳动创造产品，而是通过分析和运用知识，产出代码、服务等看不见的知识产品获取商业利益。这里不得不再提到管理学大师德鲁克几十年前提出的未来“知识性员工”的概念，这时候已经完全变成了现实。
随着软件产业的迅速发展，美国硅谷涌现出了一大批创业公司。这些创业公司的工程师们从事全新的知识密集型工作，又没有传统大公司的束缚，于是在工作中开始了各种管理方法的探索。这其中著名的包括1991年由计算机顾问詹姆斯·马丁提出的快速应用开发(RAD)过程模型，首先提出了“小组迭代”的概念。
在1993年，毕业于西点军校的前美国空军战斗机飞行员杰夫•萨瑟兰（Jeff Sutherland）从日本管理学教授竹内弘高和野中郁次郎的“橄榄球”管理方法中进行总结和发展，形成了Scrum方法，Scrum方法系统描述了跨职能小团队在系统开发中工作流程和实践，直到现在也是主流实践之一。
90年代末，Alistair Cockburn提出水晶方法论，针对不同的项目需求场景和团队大小，提出一系列可选择的管理策略和模式。还出现了极限编程（XP）概念，更加激进的提出了小团队协作开发的核心实践。整个90年代是科技企业迅速发展和以软件开发行业为首的知识类企业的管理思想百花齐放的时代。
直到2001年，17位软件开发业界人员一起聚集在美国犹他州Snowbird滑雪场，经过为期三天的讨论，制定并向全世界发布了行业历史上最重要的文件：《敏捷宣言》。正式提出了敏捷思想和敏捷开发的理念。
敏捷宣言出人意料的短，一共只有8行文字：
•我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，•身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观：•个体和互动 高于 流程和工具•工作的软件 高于 详尽的文档•客户合作 高于 合同谈判•响应变化 高于 遵循计划•也就是说，尽管右项有其价值，•我们更重视左项的价值。
同时发布的，还有《敏捷思想的十二条原则》，主要内容包括：
- 持续不断的让客户满意作为最重要的目标
- 在产品开发的全过程都拥抱需求变化，确保掌控变化
- 缩短交付周期，不断更新迭代产品，与客户紧密合作获取反馈
- 开发业务人员紧密合作，鼓励面对面交谈传递信息
- 可工作的交付产品是度量开发进度的首要标准
- 团队定期反思如何能够提高成效，持续改善
敏捷思想几乎就是丰田生产方式的软件公司版，没有了物理生产线的束缚，敏捷思想对于“持续改进”、“扁平化管理”的追求更加极致。在随后的20年里，伴随着美国的科技公司快速发展普及，到今天敏捷开发已经成为了主流，成就了包括Google、Amazon、Facebook在内一大批极其优秀的世界级大公司，于此同时，中国的新兴互联网公司包括腾讯、阿里巴巴、字节跳动、美团等也都无一例外的推行敏捷开发的管理模式。
敏捷思想很快也被美国主流所接受，并在美国企业尤其是科技企业得到了迅速发展。早期的敏捷方法大多用于小型的软件开发团队，但经过十几年的实践和更新，代表美国项目管理知识体系的PMBOK在2017年的第六版更新中也增加了关于“敏捷”的描述，“敏捷”已经成为了主流的管理知识框架一部分。同时，敏捷方法本身，也从早期概念性的几句原则概述开始不停进化，出现了比如“大规模敏捷框架（SAFe）”这样能够应用在大型企业的敏捷实践方法，并在联邦快递、雪佛龙等大型传统公司开始尝试落地。
超级生产
有没有可能，把敏捷思想再次用到汽车制造上呢？马斯克也是这么想的。
作为新兴汽车公司，2003年才成立的特斯拉第一次把敏捷思想应用在了汽车产业。虽然伴随着巨大的争议，但仅仅经过十几年的发展，今天特斯拉还是成为了全球市值最高的汽车公司，一举成为全球第一车企，它成功了。
仔细思考丰田生产方式，你会发现丰田所做的一系列改进，其实都是早期的生产线信息化建设。不论是拉式生产，安灯系统，看板管理，还是持续改进，本质上都是在优化解决生产流程中的信息沟通的问题，积累经验提升质量和效率。只不过，在几十年前没有先进的信息管理系统的情况下，丰田将员工当成了一个个人肉计算节点，使用简单的黑板、便利贴之类的辅助工具，人肉进行信息管理与优化，也正因为这样，丰田生产方式非常依赖员工能力。
美国人不会没有意识到这一点，所以美国人一直希望通过先进的信息化手段来代替人解决问题。前面提到过，在1980年代通用汽车已经投入了大量资金进行生产过程信息化建设，不过没有带来明显的经济利益。这一轮信息化不成功的原因非常多，最大的原因可能还是计算机和网络等信息技术远远算不上成熟，再加上“传统势力”的强大，推广阻力非常大，这些都使得信息化带来的效率提升有限，甚至无法覆盖信息化初期的巨大投入。
特斯拉就不同了，互联网创业背景的马斯克加上出生于21世纪的特斯拉，天生充满了互联网的基因。特斯拉从一开始就将以信息化为基础的高效制造放在第一位，甚至为实现这一点，连传统汽车的设计架构与制造流程都给颠覆了。
特斯拉使用一系列新科技完成了丰田生产方式所追求的东西：丰田采用看板解决“拉”式生产的流程管理问题，特斯拉在一开始就自研了完善的生产管理系统；丰田采用安灯系统解决生产线质量控制问题，特斯拉建立了一套数字化质量警报系统监控产品质量；丰田追求单件流零库存，特斯拉则建立了超大型整装工厂，将所有汽车组装步骤放在同一工厂内，还尽可能提高工厂密度，并且直接让送货卡车对接自动化生产线，真正实现零库存。除此之外，特斯拉还大量利用机器人、AGV搬运车，最大限度减少工人在产线中的作用。
这一切形成了超级生产，超级生产的一切都来自数字化，工厂数字化，生产数字化，知识也数字化。一旦被数字化，生产效率的提升工作就成了软件开发工作。
回顾历史，在大批量生产模式时代，管理者被引入，在丰田的时代，管理职能被分散到了一线工人身上，这种变化提升了知识管理的效率。随后，由于汽车行业的顽固不化以及技术限制，我们将这种灵活的企业管理体制从制造业中剥离出来，形成了敏捷方法，它被应用于互联网和IT行业，并取得了巨大成功。最后，伴随着技术的飞速进步，特斯拉又成功的将这套管理体制以数字化的形式带回了制造行业。
可以想象，未来随着人工智能与机器人普及，未来不仅仅是特斯拉，各行业都有机会迎来“超级生产”的转型。
这仅仅是一个开始。