Luftschloss、生态系统与同理心

单曲循环了一天《Luftschloss》。

作为白日梦的生态系统

这首曲子只有3分多钟,听了一天,然后我就觉得神清气爽,精神好多了,嗓子也不疼了,身体也舒坦了。

所以被洗脑不一定是坏事,要看被什么洗脑,以及在什么场合以怎样的状态被洗脑。

洗脑这个词儿容易引起误会,我也不喜欢。所谓洗脑实际上是创造一种氛围,让处在这种氛围中的人发生某种变化。

人总有一种理性的保护自己的能力,但它就如坚冰,只要在某种氛围中待久了,再硬,也会化。

除了氛围之外,现在还有一个用滥了的词叫“生态系统”。我认为它们在商业的场合表达的意思类似,当你处于某个生态系统中,你就会被潜移默化的被改变。

伟大的公司往往都创造生态系统,最典型莫过于苹果。从果粉、开发者、到苹果专卖店的天才们、苹果公司员工们,再到乔布斯、库克,都处于这个生态系统之中,玩的不亦乐乎。

苹果公司从中受益,每年收一次苹果税,割全世界的韭菜。

苹果公司赚钱吗?当然。你说这是洗脑吗?是。它做的对吗?我觉得没毛病。这就是商业。

不服,你行你上啊?别光 BB,看看华为。

Luftschloss 是个德语单词,原意是“白日梦”,或者“空中楼阁”一类的东西。当然这是翻译成中文的说法。

Luft 是空气的意思。Luftschloss 客观冷静的指代了那种飘在空中,无法落地的感觉。一方面有白日梦的意思,另一方面也有一种浪漫、舒适的感觉,正如这首三分钟的曲子创造的氛围一样。

这里的白日梦并没有那么贬义,白日梦本身就是很舒服的,谁不想睡个午觉躺平做做白日梦呢。

生态系统也是那样,当你处于一个不错的生态系统比如苹果生态系统中,你会发现生活变得轻松舒适了很多,一切都变得好了起来,好像经历了一场白日梦。

虽然进入这个生态系统需要一些代价,包括金钱的投入、时间精力的投入——你需要学习并遵守很多生态系统之中的规则。

表面上看,人在进入生态系统时失去了自我,被迫臣服于生态,且对生态系统产生了依赖,这是一种牺牲没错,然而这种投入的牺牲是不是值得,只有自己知道

所以到底如何选择?选择不沉沦,选择沉沦,或选择清醒的沉沦?

看你。

生态系统中的 Scenius

《Luftschloss》是布莱恩·依诺(Brian Eno)的作品。

Eno 是我非常喜欢的艺术家。在 1970 年代,电子音乐迅速发展,Eno 本人做了许多非常重要的工作,其中包括开创了“氛围音乐”这个流派。

Eno 的伟大之处在于,他实际上开创了一个电子乐的新的生态系统,为这个世界上增添了很多美好的东西。其中就包括《Luftschloss》这首作品,它发表于 1978 年的《After the Heat》专辑,也是早期氛围音乐的代表作品之一。

在 2009 年,Eno 曾发表过一段非常精辟的评论聊生态系统:

“有时有非常丰富的场景,涉及很多很多的人——有些是艺术家,有些是收藏家,有些是策展人、思想家、理论家,是时髦的人,它们知道什么是时髦的东西——各种各样的人创造了一种人才的生态。从这种生态中产生了一些奇妙的工作。”(https://www.synthtopia.com/content/2009/07/09/brian-eno-on-genius-and-scenius/)

然后 Eno 创造了一个词:Scenius。用来指代这种生态系统中的灵魂人物。

Eno 自己就是一个伟大的开创性的 Scenius。

从商业的角度,我们发现伟大的公司背后,几乎都能找到 Scenius 这样的角色,我们有时候也称其为 OG、或者教主、或者灵魂人物之类的词。

叫什么不重要,重要的是有许许多多的人围绕在他们周围,倒也不一定直接替他们打工卖命,而是跟随着他们的方向,各自做各自的事儿,并沉沦其中。

这些成员还会主动宣传自己的组织,不断纳入更多新鲜血液。他们往往会笃定的认为,自己找到了一种“独特的”生活或者工作方式,找到了组织,真心的希望身边的朋友也加入。

就像作为果粉。我给苹果贡献了那么多钱,还不停地帮它安利给身边的朋友,我图个啥?

我想了半天,图的就是一个助人为乐。

每次看别人放个 ppt 折腾半天搞不定,我就有一种淡定的掏出 iPhone 打开 Keynote 的冲动。

不过大多数情况下,结果并不美妙。有时,对方在我苦口婆心的劝说下,买了 MacBook 却不怎么会用,TA 可能不会骂苹果,因为不会用是他的问题,不是苹果的问题。但有时候 TA 会骂我——这安利的啥破玩意儿,Ctrl + C 按了半天都没法复制。

我为了保存脸面,只能灰头土脸的再去教他,Mac 系统上,要按 Command + C。

我又想了半天,我图个啥?可能图的还是一个助人为乐吧。

然后我就突然明白了,为什么乔布斯和库克是那个 Scenius ,但我不是。

后来疫情在家蹲着,玩了两年拼多多,我突然又明白了,黄峥也是一个 Scenius。

顶级优秀的艺术家也都应该是 Scenius。

同理心没那么简单

其实这几年来,我已经很少干那种助人为乐的傻事了。最重要的原因就是前几年我花了不少时间去做户外领队,涨了不少知识。

除了强身健体,做户外领队给我最大的启发,就是明白了助人为乐很多时候是吃力不讨好的。

大多数你觉得你在帮助对方的时候,对方并不一定会领情,又或者会把这种帮助当成理所应当。

这种人与人的连接是单向的,它不可靠。一方面,你可以付出不求回报,但这种付出对于对方可能是很大的负担——不论时间上物质上还是精神上。

另一方面,万一你有一天突然有事儿不想帮助对方了,戒断效应带来的副作用是可怕的。

还有更可怕的,有很多聪明人会利用人喜欢“助人为乐”的这种心理,去达到某些不可告人的目的,比如伪装成老年游客的走私毒品的大妈,让你帮她拿行李。

助人为乐要分场合,背后重要的还是同理心。

(以下内容写于 2021.10.28)

投资大佬们都爱说同理心。

查理芒格在多个场合提到过,做好投资少不了同理心。高瓴资本创始人张磊在《价值》书里也多次提到,要”富有超强同理心“,善于站在对方的角度考虑问题,换位思考,有大局观之类的话。

我们对同理心的通常理解,是一种能设身处地为他人着想,知道别人在想什么的能力。这样就能更好地从对方的角度去思考,更好解决问题。

同理心的第一次失败

我第一次对同理心的体会,来自做户外领队的经历。我曾做过业余户外领队,这工作听起来并不难,跟导游差不多,无非就是带着一群十来人的队伍完成几天的户外徒步之类活动。

与导游不同,户外活动运动强度更大,也更危险。除了一般意义上的导游工作外,你还要负责团队安全,带领团队顺利的完成计划的任务。

这过程中,你是队长,不论是队员体力不支、准备不足、装备损坏、还是突发路况、恶劣天气,都可能会带来突发影响。作为队长,你必须处理好一切。

刚开始学习做领队时,我就被告知”要有同理心“。第一次上任领队之前,我自然也非常重视这事儿。

在出发前,我试图设身处地的去回忆自己曾经当队员时的种种不愉快。我想着如果我是领队,一定不能让这些不愉快再发生,于是做了各种各样的准备与改进计划。

我设计了一套完美的流程,做了详尽准备。包括详细路书,完整的安全指南,也包括提前写好的欢迎词甚至安抚体力不支的队员的话术。我还花大量时间准备了各种Plan B,C,D…,以应对各种突发状况。细致到有队员中途想坐车怎么办,晚上吃饭有人吃不惯怎么办,一直到主动为队员准备好足够的备用的水、干粮甚至袜子。

我想如果我是队员,应该遇不到比这再好的领队了。

第一次领队工作就这么开始了,可一切并没有那么顺利。一开始,漂亮的欢迎词和话术的确起到了一些效果,但正式活动一开始,似乎所有事情都在跟我作对。

结局十分悲催,整个活动过程状况百出,我的评分很低。

有个新手队员,可能是穿的鞋不太合适,才开始不久就走不动掉队了。作为队长,我安全起见,很快建议他及时中止,早早原路返回。后来因为没有完成行程,他一直不怎么高兴。

为了队伍安全,我一路上非常严格的要求所有队员严格按照事先立好的“规矩”行事,比如“走路不拍照,拍照不走路”,比如必须让领队走在最前面,队员绝对不能超过领队(以防走岔路)。尤其对不爱守规矩的老鸟,为了安全考虑,我一直不停要求他们要老实的待在队伍中。可他们也不满意,大概因为觉得自己户外经验丰富,还要成天听我的唠叨。

为了照顾体力没那么好的队员,我一直把注意力放在他们身上,不停嘘寒问暖,主动帮他们纠正走路姿势,帮他们背物资,帮他们安排在队伍中的位置,帮一切我能帮的事儿。

不过,他们似乎决定这都是些理所当然的事儿,不仅没有多少感谢之情,反而在第二天我不愿意再帮忙的时候,开始抱怨起来。

甚至,另一些队员对我只帮助其中一些队员的行为不满意,认为我偏袒一部分人,没有对所有队员负足够的责任…… 这种感觉简直太糟糕了,初次当领队甚至让我第一次体会到了什么是”吃力不讨好”。

管理期望比设身处地更重要

事后,一位领队前辈用一句话点醒了我,前辈跟我说,“你要管理期望,不能做保姆!”。

回想起来,我事无巨细的准备给了大家过高的期望,一上来就让队员们就看到了“一个非常专业的领队”,期望被拉的很高,却享受到了一系列标准化却死板的服务,与期望不符,自然评价一落千丈。

毕竟所有人最终平安到达终点了,从“安全、顺利到达”这两个最重要的大局观来看,我是个合格领队。但这距离一个“优秀的领队”还差很远,大多数队员并不是来“参军”而是抱着放松休闲的态度来参加活动的,安全只是领队的最低要求。

其实整个路程中也并非所有路段都那么危险,比较轻松的路段,确保安全的前提下,我的确应该更主动让大家自由一些。

更大的问题是,每个队员的经验,背景,期望各不相同,这直接导致我一刀切的做法几乎没有让任何人满意,反倒是强拧的瓜不甜,每个人都感到了些许不适的地方。

我所谓的设身处地思考问题起到了反作用,看似聪明,实则犯傻,这与富有同理心背道而驰了。

还好有经验的领队们跟我说,犯这种直男错误再正常不过了,这是每个新手领队都容易犯的错误,这让我稍微得到了一点安慰。设身处地,换位思考的确是重要的,但同理心绝对不只包含这些。

我学习了不少改进方法。比如可以一开始不要说太多漂亮话,可以先组织队员们在去程的大巴上做做自我介绍,不单介绍自己的背景,还要说出自己对行程的期待,尽可能的让队员们互相交流。

总之通过各种手段,你要去尽可能了解每个队员。然后在了解大家的基础上,再以领队身份补充并提出自己的期望(主要是安全),顺带着从给大家提供支持(而不是提要求)的角度为大家提供路书、安全须知、注意事项等信息。

走向无为而治,也许什么都不做才是最好的

在管理好队员期望的基础上,领队要意识到,整个户外活动中每个队员都在不断激发自己潜力,挑战自己。作为领队,我们得相信队员们的潜力,尽可能无为而治,主动把存在感降下来。

在户外任务过程中,一旦领队存在感弱了,队员们很容易自然意识到真正来自大自然的危险,从而提起十二分精神。

一旦队员们自己对自己负责了,很多领队之前遇到的问题也就自然解决了。领队只要坚守好“安全”这一条底线即可,在不涉及安全的前提下,尽量给队员们最大的自由度,只有在队员或整个队伍真正遇到危险且需要帮助的时候,才有必要出现,做雪中送炭的事儿就够了

这时领队不再是保姆,更多成为了队伍催化剂。针对不同的队员在不同阶段的需求,领队提供必要的指导和帮助就足够了,因为领队的存在,队员们的期望被更好的满足甚至超出期望,领队与队员们形成共鸣,共同完成目标,这就是最好的状态了。

投资中的同理心

绕了一圈,回到日常投资工作,同理心也同样重要。

我们公司日常会安排研究员之间的互相路演,展示自己的研究成果。我们对这种路演的要求是“能让第一次听路演的人理解这家公司”。这其实是一个要求很高的活儿,作为分享者既要把研究标的琢磨的非常透彻,又要精炼出核心要点,在有限的时间内传达给听众必要的信息。

大家研究能力都很强,但分享者最容易犯的毛病,是喜欢事无巨细的罗列和输出自己的研究成果。作为听众来说,总是觉得要么信息过多过于冗杂,要么没讲到重点或漏了重要信息。

我们来重新理解“能让第一次听路演的人理解这家公司”,分享者不应该简单的事无巨细做罗列,也不能一味按照自己喜好做概括总结。与做领队一样,分享者不能忽略的是也主动去了解听众的背景与期望,并根据这些信息,调整自己分享的内容。同样在听路演,不同的听众知识背景不同,思考方式不同,关注点不同,期望也不同。

作为分享者,没有必要强行“设身处地”去向听众灌输某些观点,要相信听众都是可能用真金白银去下注标的的人,只要这个标的有意义,听众自然会提起十二分精神去寻找自己的关注点。反过来,作为听众的角色,也应该主动提出和告知分享者自己的期望,同时去了解分享者的期望,也了解其他听众的期望,再与自己的期望做匹配。这其中都少不了沟通与同理心。

公司只是试炼场,比公司内部分享更重要的,是在投资实战中与市场先生打交道。

价值投资者崇尚独立思考,但独立思考很容易走向“一意孤行”从而犯错误,就好像我初次做领队时候犯的错误一样。

在对行业、公司的判断中、对市场先生的判断中,我们一样需要富有同理心,首先去管理好市场先生的期望。市场先生代表了市场上大部分的投资者,他们是我们投资的对手盘,但更是我们一起陪伴优秀公司成长的同路人。

作为投资者,我们也应该先把存在感降下来,放低姿态去细致的感受到市场的一举一动,感受到市场为什么情绪亢奋,为什么出现低迷,在公司经营发生一系列变化,在发生一系列宏观事件的过程中,去感受市场的自信、坚定,抑或是害怕、无助。

这是一种慢慢形成的对于市场的感知力,就像作为一名优秀领队逐步开始了解队员们一样,我们对市场的理解逐渐加深,最终与市场形成共鸣。在此之前,不要轻易出手。这也是敬畏市场的表现,“市场大多数时候都是对的”。

我们相信大多数的时间里,市场会做出正确的判断,股价相应的也会随着市场先生的情绪,围绕着公司基本面变化的过程波动。

接下来才是雪中送炭的时间。在与市场产生足够共鸣后,我们可以将我们掌握的信息与市场预期做比较,然后判断市场上大多数人的预期是会逐渐加强还是慢慢落空,根据判断结果,自然而然能够做出相应的交易动作。如果我们判断正确,市场先生会给我们奖励。

人性就是这样,在没有与对方形成共鸣之前,任何多余的思考都是一意孤行。

富有超强的同理心,需要在沟通基础上的理解对方并管理好对方的期望,并在与对方形成共鸣的基础上做出相应决策。

同理心没那么简单,它是一种感知力。是你真正理解对方的结果,它并非什么神奇的读心术超能力,而是来自耐心、专注力、理性思考等一系列优秀品质长期作用的结果。

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