单曲循环了一天《Luftschloss》。
作为白日梦的生态系统
这首曲子只有3分多钟，听了一天，然后我就觉得神清气爽，精神好多了，嗓子也不疼了，身体也舒坦了。
所以被洗脑不一定是坏事，要看被什么洗脑，以及在什么场合以怎样的状态被洗脑。
洗脑这个词儿容易引起误会，我也不喜欢。所谓洗脑实际上是创造一种氛围，让处在这种氛围中的人发生某种变化。
人总有一种理性的保护自己的能力，但它就如坚冰，只要在某种氛围中待久了，再硬，也会化。
除了氛围之外，现在还有一个用滥了的词叫“生态系统”。我认为它们在商业的场合表达的意思类似，当你处于某个生态系统中，你就会被潜移默化的被改变。
伟大的公司往往都创造生态系统，最典型莫过于苹果。从果粉、开发者、到苹果专卖店的天才们、苹果公司员工们，再到乔布斯、库克，都处于这个生态系统之中，玩的不亦乐乎。
苹果公司从中受益，每年收一次苹果税，割全世界的韭菜。
苹果公司赚钱吗？当然。你说这是洗脑吗？是。它做的对吗？我觉得没毛病。这就是商业。
不服，你行你上啊？别光 BB，看看华为。
Luftschloss 是个德语单词，原意是“白日梦”，或者“空中楼阁”一类的东西。当然这是翻译成中文的说法。
Luft 是空气的意思。Luftschloss 客观冷静的指代了那种飘在空中，无法落地的感觉。一方面有白日梦的意思，另一方面也有一种浪漫、舒适的感觉，正如这首三分钟的曲子创造的氛围一样。
这里的白日梦并没有那么贬义，白日梦本身就是很舒服的，谁不想睡个午觉躺平做做白日梦呢。
生态系统也是那样，当你处于一个不错的生态系统比如苹果生态系统中，你会发现生活变得轻松舒适了很多，一切都变得好了起来，好像经历了一场白日梦。
虽然进入这个生态系统需要一些代价，包括金钱的投入、时间精力的投入——你需要学习并遵守很多生态系统之中的规则。
表面上看，人在进入生态系统时失去了自我，被迫臣服于生态，且对生态系统产生了依赖，这是一种牺牲没错，然而这种投入的牺牲是不是值得，只有自己知道。
所以到底如何选择？选择不沉沦，选择沉沦，或选择清醒的沉沦？
看你。
生态系统中的 Scenius
《Luftschloss》是布莱恩·依诺（Brian Eno）的作品。
Eno 是我非常喜欢的艺术家。在 1970 年代，电子音乐迅速发展，Eno 本人做了许多非常重要的工作，其中包括开创了“氛围音乐”这个流派。
Eno 的伟大之处在于，他实际上开创了一个电子乐的新的生态系统，为这个世界上增添了很多美好的东西。其中就包括《Luftschloss》这首作品，它发表于 1978 年的《After the Heat》专辑，也是早期氛围音乐的代表作品之一。
在 2009 年，Eno 曾发表过一段非常精辟的评论聊生态系统：
“有时有非常丰富的场景，涉及很多很多的人——有些是艺术家，有些是收藏家，有些是策展人、思想家、理论家，是时髦的人，它们知道什么是时髦的东西——各种各样的人创造了一种人才的生态。从这种生态中产生了一些奇妙的工作。”（https://www.synthtopia.com/content/2009/07/09/brian-eno-on-genius-and-scenius/）
然后 Eno 创造了一个词：Scenius。用来指代这种生态系统中的灵魂人物。
Eno 自己就是一个伟大的开创性的 Scenius。
从商业的角度，我们发现伟大的公司背后，几乎都能找到 Scenius 这样的角色，我们有时候也称其为 OG、或者教主、或者灵魂人物之类的词。
叫什么不重要，重要的是有许许多多的人围绕在他们周围，倒也不一定直接替他们打工卖命，而是跟随着他们的方向，各自做各自的事儿，并沉沦其中。
这些成员还会主动宣传自己的组织，不断纳入更多新鲜血液。他们往往会笃定的认为，自己找到了一种“独特的”生活或者工作方式，找到了组织，真心的希望身边的朋友也加入。
就像作为果粉。我给苹果贡献了那么多钱，还不停地帮它安利给身边的朋友，我图个啥？
我想了半天，图的就是一个助人为乐。
每次看别人放个 ppt 折腾半天搞不定，我就有一种淡定的掏出 iPhone 打开 Keynote 的冲动。
不过大多数情况下，结果并不美妙。有时，对方在我苦口婆心的劝说下，买了 MacBook 却不怎么会用，TA 可能不会骂苹果，因为不会用是他的问题，不是苹果的问题。但有时候 TA 会骂我——这安利的啥破玩意儿，Ctrl + C 按了半天都没法复制。
我为了保存脸面，只能灰头土脸的再去教他，Mac 系统上，要按 Command + C。
我又想了半天，我图个啥？可能图的还是一个助人为乐吧。
然后我就突然明白了，为什么乔布斯和库克是那个 Scenius ，但我不是。
后来疫情在家蹲着，玩了两年拼多多，我突然又明白了，黄峥也是一个 Scenius。
顶级优秀的艺术家也都应该是 Scenius。
同理心没那么简单
其实这几年来，我已经很少干那种助人为乐的傻事了。最重要的原因就是前几年我花了不少时间去做户外领队，涨了不少知识。
除了强身健体，做户外领队给我最大的启发，就是明白了助人为乐很多时候是吃力不讨好的。
大多数你觉得你在帮助对方的时候，对方并不一定会领情，又或者会把这种帮助当成理所应当。
这种人与人的连接是单向的，它不可靠。一方面，你可以付出不求回报，但这种付出对于对方可能是很大的负担——不论时间上物质上还是精神上。
另一方面，万一你有一天突然有事儿不想帮助对方了，戒断效应带来的副作用是可怕的。
还有更可怕的，有很多聪明人会利用人喜欢“助人为乐”的这种心理，去达到某些不可告人的目的，比如伪装成老年游客的走私毒品的大妈，让你帮她拿行李。
助人为乐要分场合，背后重要的还是同理心。
（以下内容写于 2021.10.28）
投资大佬们都爱说同理心。
查理芒格在多个场合提到过，做好投资少不了同理心。高瓴资本创始人张磊在《价值》书里也多次提到，要”富有超强同理心“，善于站在对方的角度考虑问题，换位思考，有大局观之类的话。
我们对同理心的通常理解，是一种能设身处地为他人着想，知道别人在想什么的能力。这样就能更好地从对方的角度去思考，更好解决问题。
同理心的第一次失败
我第一次对同理心的体会，来自做户外领队的经历。我曾做过业余户外领队，这工作听起来并不难，跟导游差不多，无非就是带着一群十来人的队伍完成几天的户外徒步之类活动。
与导游不同，户外活动运动强度更大，也更危险。除了一般意义上的导游工作外，你还要负责团队安全，带领团队顺利的完成计划的任务。
这过程中，你是队长，不论是队员体力不支、准备不足、装备损坏、还是突发路况、恶劣天气，都可能会带来突发影响。作为队长，你必须处理好一切。
刚开始学习做领队时，我就被告知”要有同理心“。第一次上任领队之前，我自然也非常重视这事儿。
在出发前，我试图设身处地的去回忆自己曾经当队员时的种种不愉快。我想着如果我是领队，一定不能让这些不愉快再发生，于是做了各种各样的准备与改进计划。
我设计了一套完美的流程，做了详尽准备。包括详细路书，完整的安全指南，也包括提前写好的欢迎词甚至安抚体力不支的队员的话术。我还花大量时间准备了各种Plan B，C，D…，以应对各种突发状况。细致到有队员中途想坐车怎么办，晚上吃饭有人吃不惯怎么办，一直到主动为队员准备好足够的备用的水、干粮甚至袜子。
我想如果我是队员，应该遇不到比这再好的领队了。
第一次领队工作就这么开始了，可一切并没有那么顺利。一开始，漂亮的欢迎词和话术的确起到了一些效果，但正式活动一开始，似乎所有事情都在跟我作对。
结局十分悲催，整个活动过程状况百出，我的评分很低。
有个新手队员，可能是穿的鞋不太合适，才开始不久就走不动掉队了。作为队长，我安全起见，很快建议他及时中止，早早原路返回。后来因为没有完成行程，他一直不怎么高兴。
为了队伍安全，我一路上非常严格的要求所有队员严格按照事先立好的“规矩”行事，比如“走路不拍照，拍照不走路”，比如必须让领队走在最前面，队员绝对不能超过领队（以防走岔路）。尤其对不爱守规矩的老鸟，为了安全考虑，我一直不停要求他们要老实的待在队伍中。可他们也不满意，大概因为觉得自己户外经验丰富，还要成天听我的唠叨。
为了照顾体力没那么好的队员，我一直把注意力放在他们身上，不停嘘寒问暖，主动帮他们纠正走路姿势，帮他们背物资，帮他们安排在队伍中的位置，帮一切我能帮的事儿。
不过，他们似乎决定这都是些理所当然的事儿，不仅没有多少感谢之情，反而在第二天我不愿意再帮忙的时候，开始抱怨起来。
甚至，另一些队员对我只帮助其中一些队员的行为不满意，认为我偏袒一部分人，没有对所有队员负足够的责任…… 这种感觉简直太糟糕了，初次当领队甚至让我第一次体会到了什么是”吃力不讨好”。
管理期望比设身处地更重要
事后，一位领队前辈用一句话点醒了我，前辈跟我说，“你要管理期望，不能做保姆！”。
回想起来，我事无巨细的准备给了大家过高的期望，一上来就让队员们就看到了“一个非常专业的领队”，期望被拉的很高，却享受到了一系列标准化却死板的服务，与期望不符，自然评价一落千丈。
毕竟所有人最终平安到达终点了，从“安全、顺利到达”这两个最重要的大局观来看，我是个合格领队。但这距离一个“优秀的领队”还差很远，大多数队员并不是来“参军”而是抱着放松休闲的态度来参加活动的，安全只是领队的最低要求。
其实整个路程中也并非所有路段都那么危险，比较轻松的路段，确保安全的前提下，我的确应该更主动让大家自由一些。
更大的问题是，每个队员的经验，背景，期望各不相同，这直接导致我一刀切的做法几乎没有让任何人满意，反倒是强拧的瓜不甜，每个人都感到了些许不适的地方。
我所谓的设身处地思考问题起到了反作用，看似聪明，实则犯傻，这与富有同理心背道而驰了。
还好有经验的领队们跟我说，犯这种直男错误再正常不过了，这是每个新手领队都容易犯的错误，这让我稍微得到了一点安慰。设身处地，换位思考的确是重要的，但同理心绝对不只包含这些。
我学习了不少改进方法。比如可以一开始不要说太多漂亮话，可以先组织队员们在去程的大巴上做做自我介绍，不单介绍自己的背景，还要说出自己对行程的期待，尽可能的让队员们互相交流。
总之通过各种手段，你要去尽可能了解每个队员。然后在了解大家的基础上，再以领队身份补充并提出自己的期望（主要是安全），顺带着从给大家提供支持（而不是提要求）的角度为大家提供路书、安全须知、注意事项等信息。
走向无为而治，也许什么都不做才是最好的
在管理好队员期望的基础上，领队要意识到，整个户外活动中每个队员都在不断激发自己潜力，挑战自己。作为领队，我们得相信队员们的潜力，尽可能无为而治，主动把存在感降下来。
在户外任务过程中，一旦领队存在感弱了，队员们很容易自然意识到真正来自大自然的危险，从而提起十二分精神。
一旦队员们自己对自己负责了，很多领队之前遇到的问题也就自然解决了。领队只要坚守好“安全”这一条底线即可，在不涉及安全的前提下，尽量给队员们最大的自由度，只有在队员或整个队伍真正遇到危险且需要帮助的时候，才有必要出现，做雪中送炭的事儿就够了。
这时领队不再是保姆，更多成为了队伍催化剂。针对不同的队员在不同阶段的需求，领队提供必要的指导和帮助就足够了，因为领队的存在，队员们的期望被更好的满足甚至超出期望，领队与队员们形成共鸣，共同完成目标，这就是最好的状态了。
投资中的同理心
绕了一圈，回到日常投资工作，同理心也同样重要。
我们公司日常会安排研究员之间的互相路演，展示自己的研究成果。我们对这种路演的要求是“能让第一次听路演的人理解这家公司”。这其实是一个要求很高的活儿，作为分享者既要把研究标的琢磨的非常透彻，又要精炼出核心要点，在有限的时间内传达给听众必要的信息。
大家研究能力都很强，但分享者最容易犯的毛病，是喜欢事无巨细的罗列和输出自己的研究成果。作为听众来说，总是觉得要么信息过多过于冗杂，要么没讲到重点或漏了重要信息。
我们来重新理解“能让第一次听路演的人理解这家公司”，分享者不应该简单的事无巨细做罗列，也不能一味按照自己喜好做概括总结。与做领队一样，分享者不能忽略的是也主动去了解听众的背景与期望，并根据这些信息，调整自己分享的内容。同样在听路演，不同的听众知识背景不同，思考方式不同，关注点不同，期望也不同。
作为分享者，没有必要强行“设身处地”去向听众灌输某些观点，要相信听众都是可能用真金白银去下注标的的人，只要这个标的有意义，听众自然会提起十二分精神去寻找自己的关注点。反过来，作为听众的角色，也应该主动提出和告知分享者自己的期望，同时去了解分享者的期望，也了解其他听众的期望，再与自己的期望做匹配。这其中都少不了沟通与同理心。
公司只是试炼场，比公司内部分享更重要的，是在投资实战中与市场先生打交道。
价值投资者崇尚独立思考，但独立思考很容易走向“一意孤行”从而犯错误，就好像我初次做领队时候犯的错误一样。
在对行业、公司的判断中、对市场先生的判断中，我们一样需要富有同理心，首先去管理好市场先生的期望。市场先生代表了市场上大部分的投资者，他们是我们投资的对手盘，但更是我们一起陪伴优秀公司成长的同路人。
作为投资者，我们也应该先把存在感降下来，放低姿态去细致的感受到市场的一举一动，感受到市场为什么情绪亢奋，为什么出现低迷，在公司经营发生一系列变化，在发生一系列宏观事件的过程中，去感受市场的自信、坚定，抑或是害怕、无助。
这是一种慢慢形成的对于市场的感知力，就像作为一名优秀领队逐步开始了解队员们一样，我们对市场的理解逐渐加深，最终与市场形成共鸣。在此之前，不要轻易出手。这也是敬畏市场的表现，“市场大多数时候都是对的”。
我们相信大多数的时间里，市场会做出正确的判断，股价相应的也会随着市场先生的情绪，围绕着公司基本面变化的过程波动。
接下来才是雪中送炭的时间。在与市场产生足够共鸣后，我们可以将我们掌握的信息与市场预期做比较，然后判断市场上大多数人的预期是会逐渐加强还是慢慢落空，根据判断结果，自然而然能够做出相应的交易动作。如果我们判断正确，市场先生会给我们奖励。
人性就是这样，在没有与对方形成共鸣之前，任何多余的思考都是一意孤行。
富有超强的同理心，需要在沟通基础上的理解对方并管理好对方的期望，并在与对方形成共鸣的基础上做出相应决策。
同理心没那么简单，它是一种感知力。是你真正理解对方的结果，它并非什么神奇的读心术超能力，而是来自耐心、专注力、理性思考等一系列优秀品质长期作用的结果。
