最近一口气看了几本关于软件公司发展的书，包括：《微软风云：见证软件帝国的成长、迷茫与创新》、《软件业的成功奥秘》、《Salesforce传奇》等等，大致梳理了 20 世纪 80 年代至今全球软件行业的发展脉络。
我自己有过几年软件公司的运营经验，但并不太成功。回头来看，虽然当时误打误撞赚过点钱，但我几乎犯过所有那些失败的软件公司容易犯的错误。而且那时我完全没有意识到错误，现在回想起来，也是一种很神奇的体验。
我已经转行金融投资有几年时间了，站在现在这个时候，我更多思考的是假如还能再来一次，该如何运营好一家软件公司？
软件产品的低边际成本很低？
不管是传统 IT 外包公司、一个刚刚有了BP的初创公司，还是高大上的互联网公司，只要他们靠卖软件或服务赚钱，本质上，他们都是“软件公司”。至于是“toB”还是”toC”，是不是用了 AI 或者区块链，是不是 SaaS 模式，都不重要。软件公司就是软件公司，软件公司有它固有的商业特点，这是我们最需要关注的。
商业本质是交换。假如我有一个梨，你有一个苹果，我们在市场上做了交换，然后我就有了一个苹果，你就有了一个梨。但是，假如是在软件行业，我有一个梨，你有一个苹果，我们在市场上进行了交换，那么我就有一个苹果和一个梨，你也拥有了一个苹果和一个梨！
软件是信息，信息能够轻易被复制，软件产品的边际成本非常低，这就是软件公司作为一门生意最大的特点之一。
对软件公司来说，制造成本几乎不存在。在 1990 年代，一家 10 亿美元的软件公司，只需要一台 CD 刻录机，就足以每天制造几百张 CD 光盘，解决掉所有的“生产”问题。生产第一张 CD 也许需要耗费几千万美元的研发成本，但生产第二张 CD 只需要几美元。这个例子已经古老了，如果放到互联网如此普及的今天，大家应该更容易理解这一点。
不可否认，这种低边际成本是软件公司的巨大优势。这意味着一家好的软件公司，是可以实现“躺盈”的——你只要把软件代码写好，传到互联网上，然后就看着银行账户里的数字蹭蹭蹭往上升——这是不论公司经营者还是投资人都希望看到的完美结果。
因此，人们曾不遗余力地把资源投给软件公司。微软、SAP、谷歌等等巨头的成长故事已经清楚地告诉我们，哪怕前期投入几亿几十亿美元进行研发，都可能是值得的。
不只投资人那么乐观，软件公司的经营者也容易那么乐观。但即使这样，现实还是很残酷，情况并没那么简单。
你必须要教客户做事
软件公司的产品或服务以软件形式存在，与硬件相比，软件看不见摸不着，既不能用来把玩，也没有装饰功能，更无法用来炫耀。
虽然软件本身的复制成本很低，但是软件的功能只能在业务中体现出来。不论是学习、工作、还是娱乐，只有在每个具体客户生活的具体行为场景中，软件的价值才会被体现出来。
对客户来说，一旦购买软件，未来很多年的工作方式、生活方式就可能会发生变化。从这个意义上说，你卖软件给客户，就是要“教客户做事”。这有点不太好听，但事实上就是这样。
卖出 CD 光盘或者客户下载软件包，仅仅是产品交付的开始。客户对软件产品的学习，然后对自身业务流程的优化，以及客户最终意识到通过使用软件达到自身目标，获得成功，这些工作其实都是软件产品的一部分。
对不少软件公司来说，这些工作仅仅被当做客户服务的一部分，并没有受到足够的重视。大家可能更喜欢把关注点放在先进的技术、炫酷的界面、产品功能的先进程度上。
但是，“教客户做事”这件事儿如此重要，事实上它可以排上经营软件公司的核心要素第一位。如果你刚开始读关于微软或者 Salesforce 的历史，甚至会有一种错觉，为什么他们都在讲营销？而不是讲技术。
不论是早年的微软、SAP 还是 Salesforce，都在营销上投入了巨大的资源，教客户做事的工作贯穿了一家软件公司的经营全部过程。从前期宣传、产品定义、到客户服务、客户关系维持，都离不开这项工作。我们只是笼统给了它一个“营销”的叫法而已。
一旦意识到这一点，从财务角度看，你就会发现其实软件产品的边际成本并不低，要想真正赚到钱，你必须不断的投入金钱和时间，去教客户做事，并让客户持续取得成功。
让自己成为顶尖的行业专家
教客户并不容易，客户得让你教，你还真能教给客户些东西。你只有让自己真正成为行业专家，才能做到这一点。
每个行业都有自己的运行规则，其中一些规则可能隐藏的很深，只有那些真正在这个行业中赚钱的人才知道。作为一个软件公司，你可能很难了解这些细节，甚至你的客户都不一定了解细节，要知道，这些规则可是行业中真正赚钱的人的独家秘籍。
但不论如何，你还是得必须得搞清楚这个行业是如何运行的，搞清楚其中的关键角色，尤其是那些利益相关人。特别的，你需要去跟行业中那些真正赚钱的人打交道。作为一家软件公司，你必须意识到你的任务是改变这些规则，这会改变他们赚钱的方式，所以你必须非常注意他们的利益和想法。所以，你必须成为真正的行业专家。
作为软件公司的老板，成为一个好的学习者非常重要，虚心向前辈请教，去跟这个行业中最优秀的人聊聊，再问问他行业中是否还有其他优秀的参与者，如果有，那就再去请教学习。
先让自己成为一个行业专家，再设计出能够解决痛点，改变行业现状的软件产品，然后把产品卖给客户，就是这么个过程。
如果你原来已经有某个行业的工作经验，而且已经获得一些成功，那你可能更加会知道怎么做，这是非常值钱的加分项。
同时，与顶级的行业咨询公司合作，也是不少软件公司选择的方向，另外，作为一家软件公司的老板，也一定不要轻易放弃任何雇佣真正的行业专家的机会。
虽然上面说的这些看起来主要针对的是商业软件，但即使对于大众软件，道理也是相通的。
回想乔布斯开发 Macintosh 的过程，他在辍学期间无意中上的书法课功不可没。乔布斯字体与排版设计的知识，使得苹果在这方面超出竞争对手，也使得苹果成为 GUI 时代的行业专家，这不仅让苹果产品成功占领了桌面出版市场，还给苹果带来了一大群死忠粉丝。
如果你的客户能够从你这里学习到一些知识，并通过购买软件产品实践，然后发现它很有效，那么客户就会成为你的粉丝，再也离不开你。
所以从一开始，就要以行业里的最高标准来要求自己。对客户来说，软件是一种杠杆，你必须保证杠杆方向正确。
做好知识管理，积累知识复利
对于一家软件公司来说，知识是你的全部资产，从公司成立的第一天起，就要规划好知识管理这件事。
第一步是选择好知识管理的工具，倒不是一定要在工具选择上花多少精力，重点是在整个公司都要有称手的统一的工具，然后跑顺流程。
一个衡量流程是否通顺的标准，是当客户在使用产品过程中提出一个问题时，公司的任何员工是否能够及时从公司知识库中找到相对应的信息，做出客户满意的回答。如果想增加点难度，还可以试着在新员工身上尝试这个测试。
表面上看这只是销售管理的一部分，但如果你意识到上面说的”软件公司就是要教客户做事“，那么这件事就重要了。绝不仅仅只有销售团队需要知识库，软件公司的每个人都有必要浏览、学习，并积极贡献建立知识库，这是软件公司赖以生存的最重要的资产。
微软公司在早期会向所有一线销售人员分发销售演示文档、最新的战略产品信息、市场营销计划和政策、公司目录、定价信息以及人力资源文件等资料。这听起来不错，但很快销售人员就发现他们逐渐变成了档案管理员，要管理好这些文件资料成了非常重大的挑战。
后来微软公司开始把这些销售资料制作成一张CD光盘，定期提供给销售人员，这成为了当时微软百科全书产品的前身。不仅如此，针对开发人员、IT人员也都会提供最新版本的参考资料，这也成了MSDN的前身。
这些努力都为微软公司的发展带来了巨大的好处。从商业角度上来说，不论是公司员工还是客户，人在单位时间内学习到知识是有限的。一个良好的知识库就像是孙悟空手里的金箍棒，能够让公司如虎添翼。对内提升公司自身知识积累水平，对外它能提升客户使用软件产品的效率。
知识还有一个重要特性是它存在复利。当你积累了一些基础知识后，再学习更多的知识边际成本就会变低。从商业角度上说，这意味着学习曲线能够为公司积累出长期的竞争优势，体现在客户那儿就是使用习惯与客户粘性。
持续建设知识库的过程，也是软件公司自身发展并逐步建立竞争优势的过程，这对公司的长期经营至关重要。
建立客户社区，与客户在一起
软件公司要想尽办法一直客户呆在一起，在互联网发达的 SaaS 的时代，这更容易，也更重要。
前面提到过，如果客户通过你的软件获得成功，就是你最大的机会。尤其要注意那些认可你的重要客户，那些本身在行业中取得成功并赚大钱的客户，耐心的服务好他们，解决他们的问题，就是在解决你自己的发展问题。
除了行业巨头，还要特别在意那些有巨大影响力的客户，比如明星、媒体或者是学校等等。他们就是星星之火，成功的客户会给你带来更多客户。服务好他们，他们也许就会成为你的品牌代言人，为你带来更多客户，甚至成为你的客服，你的开发。
与客户待在一起还可以解决另一个重要问题，就是确保能真正搞清楚自己的目标客户的需求。一套软件产品被卖给客户公司，真正使用软件的人可能会复杂的多，通常并不是老板本人，也不一定是 IT 工程师，而是一线工人或者前台接待或者其他什么人。他们的真实想法也许与跟你签合同的人完全不同，客户社区是个很好的渠道，你能够有机会直接融入客户的讨论，洞察细节，从而持续改进产品。
由于互联网的普及，这件事在 SaaS 时代更加容易了，Salesforce 从 2004 年开始建立起线上社区，搜集成千上万客户的直接建议，这种做法行之有效。Salesforce 也将这种做法作为其销售解决方案的一部分，推广给戴尔、星巴克等客户。
如果你足够关心你的客户，你的客户也会保持关心你的发展，不仅如此，你的客户也会保持关心你的其他客户，甚至你的对手也会一起关心你，你也可以通过这种方式关心你的竞争对手，这就是客户社区的魅力，与行业中最优秀的一群人待在一起，一起探讨如何改进这个行业。
不过，很多公司却失败在过于看重“做平台”上。想象一下，你只需要到人头攒动的酒吧里大吼一声“今天我买单”，你就可以轻易聚集起一大群冲动的潜在客户，其中也许还有明星大腕儿，似乎你已经成功建立了一个用户社区，未来有无限可能性。
这很容易带来成就感，但你最好还是保持清醒，别忘了软件公司真正的任务是为客户们带来有价值的服务，然后让他们长期付钱给你，标新立异本身不是目的。
不管怎样，故事的最后是你提供产品和服务，然后客户们付钱给你。大家一起用软件持续改善业务，然后一起赚到更多的钱，这是一个美妙的互惠共赢的过程。
用好每一分钱，做长期正确的事
只要认识到软件公司并非是”写一次代码，数一辈子钱“的印钞机，软件公司在商业模式上似乎就没那么优秀了。你必须不停地投入，才能持续运营业务。
从财务上看，我们更应该将一部分营销费用计算为软件公司成本的一部分，对公司的任何一笔投入都应该认真思考投入产出比。软件公司实际的边际成本并没有那么低。
这里的产出，不仅指的是研发出来的软件产品，也要包括公司服务客户的能力：包括更好的了解客户，让更多的目标客户知道公司的产品，让潜在客户试用公司的产品，为客户提供适当的培训服务以及社区，从客户的到反馈等等——还是那句话，这些内容都属于营销没错，但营销就是产品的一部分。
软件公司通常喜欢凸显个性，效率至上，这没毛病。适当使用一些标新立异的手段是有效的营销方式，这实际上也是一种杠杆，花最少的钱，获得最大的效果。Salesforce 在早期曾有不少著名的营销噱头，比如到竞争对手的销售会议会场外组织假“游行”，以宣传自己产品，又比如用击落战斗机的画面作为广告宣传，以隐喻传统软件的终结等等。
另一种行之有效的投入，是投入时间精力与金钱，去鼓励客户讲述自己成功的故事，如果可以还可以借媒体放大。作为一家软件公司，一定是不适合闷声赚大钱的，不要害怕发声，你必须想办法吸引全世界的目光，让听众要么成为你的员工，要么成为你的客户，要么成为你的社区成员。
再说说研发效率问题，直到这里，我才第一次开始提到研发。这并不是因为研发不重要，事实上，大多数情况下，软件公司最大的成本可能还是研发成本，尤其是在初期。
之所以先讨论营销、客户、知识管理这些内容，正是因为作为软件公司，降低研发成本最好的方法，就是尽量减少方向性的错误，少做无用功。优秀的研发人员的薪水通常不低，如果产品本身南辕北辙，那么越努力，投入的越多，损失也就越大。研发投入还只是一方面，如果再想到已经投入的营销成本，客户的教育培训成本，甚至是老客户的使用成本，你就一定能意识到研发方向偏差带来的损失将会是多么巨大。
与传统制造业不同，制作软件的过程允许失败，但这会带来错觉，公司难以及时发现错误——反应过来可能已经晚了，公司可能会突然之间就陷入到无法挽回的地步。
对软件公司而言，宁愿迅速失败，也不要在错误的道路上走太久。尽一切努力聚焦，把钱花在刀刃上，做长期正确的事，是软件公司的头等大事。
雇佣最优秀的人才
软件行业的竞争，除了客户的竞争，也是人才的竞争。
这是一个赢者通吃的行业，吸引最优秀的人才是让一家软件公司立足的根本。如果想让自己成为行业专家，你的公司里就得充满“行业专家”。
作为老板，首要任务就是找到并识别出关键员工，然后照顾好他们，并给他一个为公司工作的理由。关键员工是那些拥有最核心的专业知识（研发能力），或者能搞定最重要的客户（销售能力）的员工。对关键员工来说，他们自身能力很强，也很容易在任何地方找到工作，除了合理的薪水和股票以外，他们留下来的理由是多方面的，但更多还是来自公司的价值观与文化，也来自老板自己。
你甚至可能需要把一半的精力花在招聘上。让最优秀的人为自己工作是软件公司老板必不可少的能力。如果做不到，那就先招聘一个靠谱的 HR 总监，Salesforce 就是这么做的。
在关键员工之外，雇佣任何新员工都应当关注投入产出比。之所以要专门提出这句话，是因为对于软件公司而言，几乎所有的研发、运维、销售工作，都可以找到外包公司，这也能够省下大量的精力，让自己专注在最重要的事情上，比如服务客户和招聘关键员工。
但是一旦发现招聘新员工是划算的，就应该开足马力招聘。这往往发生在产品成熟阶段，如果关键员工已到位，产品已发布，你就需要迅速扩张以占领市场。不过即使这样，也别忘了始终严格执行考核机制。
软件公司的另一个特点是员工流动。这个行业的员工离职与应聘都显得更加容易——干的不爽，电脑一关就可以走人。但是，作为老板应该意识到，员工的高流动性对于软件公司来说既是“危”也是“机”。
员工流动也是公司知识管理建设水平非常好的验证场景。如果公司的知识管理做的足够好，那么非关键员工的离职并不会对公司业务带来太大的影响，新员工也能更快更好的融入公司文化。甚至，你还可以利用员工的流动促进公司知识库的建设，员工的流动会带来市场上的新鲜空气，这是公司有机会加以利用的。
软件公司就像一个过滤器，按照自己的标准不断吸收和加工来自市场、员工、客户、合作伙伴等等的知识，于是这里再一次彰显出公司文化与价值观的重要性，价值观决定了哪些知识会被沉淀，哪些被抛弃。
别忘了，这些软件公司沉淀下来的知识，也是吸引顶尖人才加入的重要资源。
最后
软件可能是20世纪末人类最伟大的发明之一，人类从此有了凝结知识并高效服务生产的工具（上一次可能是印刷术）。
软件的出现孕育巨大的机会，几十年来，随着电脑、手机、互联网、人工智能的出现，技术进步没有停止过。但经营一家软件公司很不容易，它终究还是一门生意，经营者要追求的还是长期稳定的赚钱。
技术是打江山的利器，知识和人才是软件公司的重要资源，对客户的理解与高品质的服务才是守江山最好用的东西，这一切集合在一起，才会打造出一家好的软件公司。
一家好的软件公司，只要一提到它的名字，就应该让人们联想到优秀的价值观，行业中顶尖的知识积累，以及背后一大群成功的客户。
