这几周市场好不热闹，又是ChatGPT又是抖音做外卖。新的一年，新的商业大战陆续拉开帷幕。
新战况引发了大家对诸如谷歌、苹果、腾讯、美团等巨头如何保持市场地位的讨论，本来想结合案例聊聊竞争优势分析，但想了想，总是有避免盲人摸象的嫌疑，于是我决定干脆先把案例放到一边，梳理下思路，整理一下企业竞争优势建立方法的观点。
虚无缥缈的竞争优势——躺赢的能力
先要对竞争优势是什么有清晰地认识。
企业竞争优势是个虚无缥缈的东西，大多数时候表现的并不明显。教科书上，会看到有眼花缭乱的分析工具对竞争力进行分析，什么SWOT、波特五力、价值链等等。但分析工具一多，反而让人更摸不着头脑。
从生物竞争的角度可能更容易理解竞争关系，自然界天然存在竞争，随着时间的推移，一些群体发展壮大，另一些群体逐渐消亡甚至灭绝。在这过程中，有的生物群体可能会拥有一些能力（或者成为要素），比如占据良好的地理位置，拥有更好的适应环境的能力等，这使得他们能够在残酷的生物竞争中生存下来。这种要素也就是最原始的竞争优势。
把这种对竞争优势的理解迁移到企业的市场竞争中来，竞争优势是企业拥有的一种可以帮助企业在未来的竞争中获胜。
有趣的是，生物竞争优势的概念不仅能迁移到企业身上，也可以迁移到个人身上，或一座城市、一个国家身上。这样的迁移很有意义，可以让我们更容易抽象出某些规律性的结论，不仅如此，自然界的生物体、人类、公司、行业、城市、国家这些概念之间本来就具有不可分割的关系，比如人是一种有特殊地位的生物体，公司是人组成的群体，城市包含大量的人和公司，在思考一种主体的竞争优势时，也不能忽略其他主体产生的影响。
并不是只有公司老板才需要思考如何累积竞争优势。作为个人也有必要常常思考自己在职业、行业乃至家庭中的竞争优势。其实，建立个人竞争优势比建立企业竞争优势简单，毕竟只需要解决一个人的问题。经营个人要比经营企业简单，好的企业家通常也能经营好自己。
向死而生——一切为了活下去
如果把竞争优势当成“躺赢”的能力，首先要思考什么才是“赢”。独孤求败就是“赢”，“赢”是没有上限的，但“赢”的底线是活下去。
就像自然界的生物每天都会面临天气变化、地理环境变化、或者其他生物袭击一样，企业每天也都在面临各种外部或内部的变化，一些变化会促进成长，但另一些变化可能会将你置于死地。面临不利变化的能力正是体现竞争力的地方。
竞争优势首先应该被理解成极端环境下生存的能力。
我常常想起郭德纲的那句“艺术家是熬出来的，别人都给熬死了，你就是艺术家”。商业竞争最常见的手段就是把对手熬死。
普通生物体比如人，要活下去很容易，只要吃好喝好保持呼吸就行了。但与普通生物体不同，企业是个虚拟的实体，企业要生存，就要不断向客户提供产品，然后获取现金流和利润。这在任何情况下都不应该中断，不然就很危险。这在大多数情况下，的确要比吃喝喝好难一些。
对企业来说，只有在能生存下去的基础上，收入规模，盈利能力，市场份额，才可以成为追求的指标。竞争优势是一种壁垒，这些指标可以用来衡量壁垒高度，但竞争优势本身不能有短板，坏环境总会到来，死了就什么也没有了。
作为老板必须意识到，即使收入规模已经很大，即使市场份额已经全球第一，企业依然有可能一夜之间崩塌。正如比尔·盖茨说过：“微软离破产永远只有18个月。”
当企业已经发展壮大，在大多数时候，企业都不至于面临生存压力，但企业发展中的任何决策都不应该危害企业长期生存。还是那句话，坏环境总会到来
道理虽然简单，老板们却常常容易陷入各种数字带来的表面光鲜上，在观察一个企业时，尤其要警惕这点。如果一个企业一味追求市场份额之类的指标，爱做些豪赌未来的事，那就是非常危险的，这背后往往隐藏的是老板的价值观与企业文化的问题。
多加一句，类比到个人来说，健康是第一位的。任何决策都不应该影响长期的身体健康。
需求侧优势——提供差异化产品
在需求侧建立起竞争优势的结果，是客户不但愿意购买企业的产品，而且愿意付出更高价格购买产品，即使在极端环境下，客户宁愿放弃你竞争对手的产品也依然愿意付钱购买你的产品。
向客户提供有差异化的产品，是企业取得这种优势的唯一方法。
产品在这里是一个泛化的概念，不仅指企业销售的商品本身，也包括了企业的品牌、服务等一切与客户有关，客户能切身感受到的东西。
这里的差异化是相对于竞争对手的产品而言的，企业想做出与同行不一样的差异化产品很不容易，关键在于产品要精准的满足目标客户的需求，让用户觉得你的东西比竞争对手更好，然后付更多钱。
在实现差异化过程，企业往往面临标准化与定制化间的平衡，天平的一端是提供完全标准化的产品，覆盖尽量多的客户，但缺点是不一定能那么精准的满足客户需求，实现产品差异化。相反，定制化是企业实现产品差异化的一个好办法，但很明显，定制化产品能覆盖的客户面通常较窄。
从规模角度看，企业当然倾向于标准化，但不论企业的产品走选择什么路线，形成产品的差异化并获得竞争优势，最终赢得客户才是最终目的。具体到细分市场，只有第一名才能生存。这一点如果在公司中参与过项目投标之类的活动，一定深有体会。
其实大多数标准化产品很难做出差异化，你能做出来的东西，竞争对手很快也会做出来。
比如在大多数的日常消费品、食品饮料都是如此。对于这类行业中的企业，除了不断推陈出新，用新品实现差异化以外，通过大量的广告、营销投入，逐步建立品牌在客户心中的地位，艰难地取得一点一点的差异化也是企业普遍选择的道路。这种用户心智差异化的培养很艰难，但一旦形成也会相对牢固，它会在客户未来选择产品时发挥作用，为企业带来竞争优势。
当然，如果企业能够做到既提供标准化产品以覆盖大面积的客户，又能同时保证产品与竞争对手的差异化，那就是理想的商业模式了。虽然这听起来很难，但也不是没有人做到，身边的苹果手机、茅台酒都是不错的例子。
有的行业可能很难实现产品本身的差异化，比如对于工业品、资源品类的企业来说，产品都差不多，要在产品上寻求差异化几乎是不可能的。
这种情况下，企业有时候可以通过顺着产业链向上下游渗透的方式找到实现差异化的方式。比如提供更好的运输服务，提供更好的售前咨询或售后服务，又比如进行产业链一体化建设，整体优化解决方案，这种在制造业企业中很常见，然而，这条路可能更加艰难，这种方式的扩张每一步都充满了风险，任何一步走错对企业可能都是致命的。
在这个时代，建设生态系统也是许多大企业打造差异化产品重要手段。企业并不一定亲自拓展业务，而是通过制定和引领生态系统的技术标准或运行模式的方式，联合生态中的其他合作伙伴共同服务最终客户，这都会极大增加竞争对手夺走客户的难度。企业生态系统一旦能做成，也是非常优秀的产品差异化方式。
也不是所有产品差异化都那么正能量，老板们为了能实现产品差异化绞尽脑汁，有时甚至会有通过商业贿赂、私下拉关系等灰色手段来影响客户，虽然不光彩，但这姑且也算是实现差异化的一种方式。
降价是最初级的差异化。使用价格武器显然是杀敌一千自损八百的策略，价格战很容易打，价格的差异化也会吸引客户，但降价是最没有壁垒的差异化方法，靠降价赢来的客户也很容易被对手降价吸引走，另一方面，降价也会损害企业自身的利益，在极端情况下甚至能把自己给拖死。
另外还有一个要考量的因素是差异化的产品是否真的能带来更多的利润。一般来说，企业通过产品差异化，让客户依赖你越多，你就能客户收越多的钱。不过，这个逻辑成立的前提是竞争要发生在自由市场经济下，不受到法律、政治等市场以外因素的干扰。在实际场景中，标准化产品的差异化优势很容易带来自然垄断，也很容易带来政府监管、反垄断等麻烦，而且越是优秀的产品越容易遇到这样的问题，以至于难以轻松地持续获得超额利润。
如果无法获得超额利润，那再优秀的产品都是可惜的。对这个问题，一个不错的解决方案是进一步精细化区分用户群，细化产品线，提供有层次的服务。在差异化产品的基础上，企业可以在不同的产品线服务不同的人群，获取不同的利润，也可以进行取舍，甚至直接放弃利润不高的业务，把它们送给竞争对手，以规避可能遇到的麻烦。
供给侧优势——效率为王
供给侧优势可以总结成一句话“造的便宜”。
说实话，企业在产品上形成差异化优势相当不容易，而在供给侧上获得某些优势会容易一些。
对传统企业来说，企业的地理位置经常会带来很大的供给侧优势。一山不容二虎，一旦企业占据某地的区位资源，就可能可以降低运输、制造等等成本，自然就能比竞争对手造的便宜。
与地理优势类似的，还有业务专属许可牌照，特许权之类的专属权，这也是供给侧优势的一种，可以理解成一种虚拟的地理优势。
平时常常提到的技术优势、人才优势、管理优势这类说法，也都可以统一归结为一类高效经营。企业高效经营的结果正是制造同样的产品成本更低，这也是一种供给侧优势。当然技术进步也可能带来产品的差异化，这就不算作供给侧的优势了。
有的供给侧优势需要持续不断的投入来打造，比如做租赁生意时，可能需要不断投入购买资产，这样的高额的投入本身也会形成壁垒，一旦前期投入完成，企业经营的边际投入成本就会比后来者少，这也是供给侧优势重要的一部分。
应该说大部分企业在经营过程中，都会在供给侧优势上动更多的脑筋。
需要注意的是，供给侧优势建立的壁垒经常并不那么高，供给侧的变化往往比需求侧的变化来得快。物流成本的降低，运输技术的进步，商品附加值的提高，会削弱企业在地理位置上的优势。新业务、新产品的出现，科技突飞猛进的发展，会削弱企业在技术能力上的优势。企业规模的增大，竞争对手的挖人，都可能降低企业在管理能力上的优势。
总之，很多因素都在会持续削弱企业在供给侧上的优势，企业必须不停地努力，有时甚至是疲于奔命，投入大量的财力物力资源，才能维持住这些优势。
现在，不同生意模式之间的区别就体现出来了。最好的生意是那种一次投入，后续投入很少就可以持续不断产出的生意，其次是那种不断投入才能不断产出的生意，最次的是那种必须不断投入，还不一定能够不断产出的生意。
不幸的是，大部分外表很光鲜的科技公司，明显属于最后一种。
还有别忘了，供给侧优势最终是通过“便宜”体现的，在产品差异化的分析中提到过，通过价格便宜形成差异化来战胜竞争对手已经是下策了。换句话说，如果没有明显的产品差异化优势，哪怕你动作再快，成本控制得再好，卖得再便宜，都会难以吸引到客户。
在行业高速发展的时期，供给侧优势带来的好处会比较明显，毕竟市场供不应求。但一旦行业进入成熟期，尤其是当行业不景气的时候，供给侧优势就不容易维持了，很容易被竞争对手以降价之类的方式削弱。
规模优势——越大越好？
规模能为企业带来很多东西，我们通常认为规模会形成壁垒，因此企业越大越好，但实际上并不是这样。
用人来作类比就很好理解，一个人体重更大以后，也许打架更厉害，但在自然竞争中也不一定就更有优势，还得看长的是肥肉还是肌肉。况且就算全是肌肉，大体重也并不总占优势。
企业也是一样，相比起规模优势，规模庞大之后的劣势可能是更需要提防的。在分析规模优势之前，先要搞清楚规模庞大的企业有哪些弊端。
最直接面临的就是管理问题，企业由人组成，随着规模的扩大，自然也会需要越来越多的员工。大企业的员工内耗是避免不了的，内控成本也会高很多，尤其是腐败、低效这类大企业病，很可能在关键时刻要企业的命。
业务分散也是个大问题。大企业往往会有多条业务线并行作战，也许在行业景气时，这种齐头并进的做法会让人情绪激昂，但在业务线遇到困难时，业务线如果还能自我维持就谢天谢地了，一旦有业务线出现问题，各业务线之间就不可避免开始抢资源。这种状况就好像那个浑身肥肉的胖子，一个不小心原本期望的相互业务协同就成了彼此拉扯，最后同归于尽。
产品劣化也是可能遇到的问题。尤其是对于有定制化需求的产品，边际成本可能并没有想象的那么低，也许服务几个几十个客户的时候，客户体验还是很好的，当服务几百几千个客户的时候，就很难维持原本的客户体验了。
总之，大企业也会有很多问题，当观察一个规模很大的的企业时，一定要注意是否存在什么大企业才有的毛病，以及这些毛病对企业经营的影响。
说回规模优势，规模的确是现代企业不可或缺的一点。在教科书上，规模经济最让人熟知的一点是当企业规模扩大后，企业生产单位产品的成本越低，从而能获得更高的利润。
这没什么毛病，但依然不够，在我看来，规模优势是企业通过经营策略，将规模优势转换为需求侧或供给侧的优势实现的。
客户规模大了，企业就有可能掌握更多更精准的客户需求，从而更好打磨细节，做好产品差异化。对于某些行业例如互联网，客户之间还能形成网络效应，为企业带来难以模仿的产品差异化优势，比如腾讯的微信。
同样投放广告，企业的产品规模越大，在广告投放上的边际成本就越低，毕竟在用户脑袋里种下一个品牌要比种下好几个品牌容易得多，国际化大品牌往往通过这样的策略打败对手，比如欧莱雅的化妆品产品。
用户时间是恒定的，企业在规模更大以后，也许就能通过一次性提供多样化的特别的服务，来节省用户时间，那也是一种差异化优势。比如开市客超市。
这都是企业发挥规模优势的例子，不论如何，所谓的规模优势最终都会被转化为产品差异化的优势。
转化为供给侧优势也是同样的道理，规模经济效应降低成本就是重要的一点，除此之外，有的行业研发需要海量的投入，有的特许经营许可天然需要一定规模的体量才能够得到，也有的行业下游格局导致要想服务好大客户，就必须要有相应的大体量等等，这些都是规模优势转换为供给侧优势的例子。
一句话总结如何建立竞争优势
对企业来说，要建立竞争优势，首先要专注主业，打磨好产品，精准服务目标客户，做好产品差异化，其次在供给侧不断优化，高效经营，尽量降低运营成本，在这个基础上，适度扩张业务，发挥出企业的规模优势，直到寻找到某个最舒服的经营状态，持续的经营下去。
这是企业能够经营成百年老店的基础，也是被称之为“好的商业模式”的东西。