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投资首先是生意的一部分。生意无非是制造些好东西，卖出去，最后把钱管好。把钱管好这件事儿大体上就是投资。把钱管好就是买合适的东西以不断壮大自己的生意。如果选择买公司，那么投的就是公司的所有权。这意味着投资者将拥有公司未来现金流的一部分或全部。

调查研究是投资最重要的工作。通过调查研究去了解投资对象的方方面面，评估公司的赚钱能力，搞清楚投资者未来能从公司赚到多少钱，然后给出估值，如果发现有机会以低于估值的价钱买入，那就动手。

估值离不开预测未来。虽然谁都知道准确预测未来是不可能的，但投资工作就是要预测未来。在这方面，模糊的正确远胜精确的错误，如果远眺一座山，你没有能力测量它的高度是1000米还是1001米，但也许只需要搞清楚它只有几十米高还是可能有几千米高，就已经足够让你决定是否继续前进了。

一个投资者日常就是学习与等待。公司如此复杂，也许很多年前的一个小决策，都可能对公司未来经营产生未知的影响。投资者对公司、行业以及整个社会的运作规律的认知水平，直接决定了最终的判断。一方面投资者日积月累的持续学习能够让投资者站的更稳，把前方的路看的更清楚，另一方面静静地观察市场，等待合适的买入价格和时机也很重要。

回到生意上，投资者的另一部分重要工作是对人的理解。在 21世纪的今天，“资产”已经远远不只是矿产、厂房或者机器。每个企业都是由活生生的人组成的，创始人或者管理层的意识会直接决定每个运营决策，从而企业未来的走向。另一方面，企业的客户、经销商、开发者、粉丝甚至竞争对手的一举一动，都可能会对企业运营造成影响。生态系统、用户心智，有时候会成为企业最重要的资产之一。

更重要的是，同样的公司在不同的人手里创造出的价值可能天差地别。因此，尝试体验、学习与理解企业生态圈的运营和发展，识别与挖掘最合适的管理者，甚至亲自下场，让公司在自己的手里通过更好的企业文化、资本配置手段创造更大的价值，都是现代投资者需要学习的重要内容。

巴菲特在 2022 年伯克希尔·哈撒韦股东大会上说：“我常常把伯克希尔看做一幅画，它的大小是无限的，它有一个不断扩大的画布，我可以画我想画的东西。”每个投资者也都是一块画布，交什么朋友，与什么人在一起，获得什么样的认知，在自己的画布上画上什么东西，画布最后就会呈现它该有的样子。

如果这块画布最终能够造福社会，创造价值，那它自身也会价值连城，这大概就是价值投资了。

最近一口气看了几本关于软件公司发展的书，包括：《微软风云：见证软件帝国的成长、迷茫与创新》、《软件业的成功奥秘》、《Salesforce传奇》等等，大致梳理了 20 世纪 80 年代至今全球软件行业的发展脉络。

我自己有过几年软件公司的运营经验，但并不太成功。回头来看，虽然当时误打误撞赚过点钱，但我几乎犯过所有那些失败的软件公司容易犯的错误。而且那时我完全没有意识到错误，现在回想起来，也是一种很神奇的体验。

我已经转行金融投资有几年时间了，站在现在这个时候，我更多思考的是假如还能再来一次，该如何运营好一家软件公司？

软件产品的低边际成本很低？

不管是传统 IT 外包公司、一个刚刚有了BP的初创公司，还是高大上的互联网公司，只要他们靠卖软件或服务赚钱，本质上，他们都是“软件公司”。至于是“toB”还是”toC”，是不是用了 AI 或者区块链，是不是 SaaS 模式，都不重要。软件公司就是软件公司，软件公司有它固有的商业特点，这是我们最需要关注的。

商业本质是交换。假如我有一个梨，你有一个苹果，我们在市场上做了交换，然后我就有了一个苹果，你就有了一个梨。但是，假如是在软件行业，我有一个梨，你有一个苹果，我们在市场上进行了交换，那么我就有一个苹果和一个梨，你也拥有了一个苹果和一个梨！

软件是信息，信息能够轻易被复制，软件产品的边际成本非常低，这就是软件公司作为一门生意最大的特点之一。

对软件公司来说，制造成本几乎不存在。在 1990 年代，一家 10 亿美元的软件公司，只需要一台 CD 刻录机，就足以每天制造几百张 CD 光盘，解决掉所有的“生产”问题。生产第一张 CD 也许需要耗费几千万美元的研发成本，但生产第二张 CD 只需要几美元。这个例子已经古老了，如果放到互联网如此普及的今天，大家应该更容易理解这一点。

不可否认，这种低边际成本是软件公司的巨大优势。这意味着一家好的软件公司，是可以实现“躺盈”的——你只要把软件代码写好，传到互联网上，然后就看着银行账户里的数字蹭蹭蹭往上升——这是不论公司经营者还是投资人都希望看到的完美结果。

因此，人们曾不遗余力地把资源投给软件公司。微软、SAP、谷歌等等巨头的成长故事已经清楚地告诉我们，哪怕前期投入几亿几十亿美元进行研发，都可能是值得的。

不只投资人那么乐观，软件公司的经营者也容易那么乐观。但即使这样，现实还是很残酷，情况并没那么简单。

你必须要教客户做事

软件公司的产品或服务以软件形式存在，与硬件相比，软件看不见摸不着，既不能用来把玩，也没有装饰功能，更无法用来炫耀。

虽然软件本身的复制成本很低，但是软件的功能只能在业务中体现出来。不论是学习、工作、还是娱乐，只有在每个具体客户生活的具体行为场景中，软件的价值才会被体现出来。

对客户来说，一旦购买软件，未来很多年的工作方式、生活方式就可能会发生变化。从这个意义上说，你卖软件给客户，就是要“教客户做事”。这有点不太好听，但事实上就是这样。

卖出 CD 光盘或者客户下载软件包，仅仅是产品交付的开始。客户对软件产品的学习，然后对自身业务流程的优化，以及客户最终意识到通过使用软件达到自身目标，获得成功，这些工作其实都是软件产品的一部分。

对不少软件公司来说，这些工作仅仅被当做客户服务的一部分，并没有受到足够的重视。大家可能更喜欢把关注点放在先进的技术、炫酷的界面、产品功能的先进程度上。

但是，“教客户做事”这件事儿如此重要，事实上它可以排上经营软件公司的核心要素第一位。如果你刚开始读关于微软或者 Salesforce 的历史，甚至会有一种错觉，为什么他们都在讲营销？而不是讲技术。

不论是早年的微软、SAP 还是 Salesforce，都在营销上投入了巨大的资源，教客户做事的工作贯穿了一家软件公司的经营全部过程。从前期宣传、产品定义、到客户服务、客户关系维持，都离不开这项工作。我们只是笼统给了它一个“营销”的叫法而已。

一旦意识到这一点，从财务角度看，你就会发现其实软件产品的边际成本并不低，要想真正赚到钱，你必须不断的投入金钱和时间，去教客户做事，并让客户持续取得成功。

让自己成为顶尖的行业专家

教客户并不容易，客户得让你教，你还真能教给客户些东西。你只有让自己真正成为行业专家，才能做到这一点。

每个行业都有自己的运行规则，其中一些规则可能隐藏的很深，只有那些真正在这个行业中赚钱的人才知道。作为一个软件公司，你可能很难了解这些细节，甚至你的客户都不一定了解细节，要知道，这些规则可是行业中真正赚钱的人的独家秘籍。

但不论如何，你还是得必须得搞清楚这个行业是如何运行的，搞清楚其中的关键角色，尤其是那些利益相关人。特别的，你需要去跟行业中那些真正赚钱的人打交道。作为一家软件公司，你必须意识到你的任务是改变这些规则，这会改变他们赚钱的方式，所以你必须非常注意他们的利益和想法。所以，你必须成为真正的行业专家。

作为软件公司的老板，成为一个好的学习者非常重要，虚心向前辈请教，去跟这个行业中最优秀的人聊聊，再问问他行业中是否还有其他优秀的参与者，如果有，那就再去请教学习。

先让自己成为一个行业专家，再设计出能够解决痛点，改变行业现状的软件产品，然后把产品卖给客户，就是这么个过程。

如果你原来已经有某个行业的工作经验，而且已经获得一些成功，那你可能更加会知道怎么做，这是非常值钱的加分项。

同时，与顶级的行业咨询公司合作，也是不少软件公司选择的方向，另外，作为一家软件公司的老板，也一定不要轻易放弃任何雇佣真正的行业专家的机会。

虽然上面说的这些看起来主要针对的是商业软件，但即使对于大众软件，道理也是相通的。

回想乔布斯开发 Macintosh 的过程，他在辍学期间无意中上的书法课功不可没。乔布斯字体与排版设计的知识，使得苹果在这方面超出竞争对手，也使得苹果成为 GUI 时代的行业专家，这不仅让苹果产品成功占领了桌面出版市场，还给苹果带来了一大群死忠粉丝。

如果你的客户能够从你这里学习到一些知识，并通过购买软件产品实践，然后发现它很有效，那么客户就会成为你的粉丝，再也离不开你。

所以从一开始，就要以行业里的最高标准来要求自己。对客户来说，软件是一种杠杆，你必须保证杠杆方向正确。

做好知识管理，积累知识复利

对于一家软件公司来说，知识是你的全部资产，从公司成立的第一天起，就要规划好知识管理这件事。

第一步是选择好知识管理的工具，倒不是一定要在工具选择上花多少精力，重点是在整个公司都要有称手的统一的工具，然后跑顺流程。

一个衡量流程是否通顺的标准，是当客户在使用产品过程中提出一个问题时，公司的任何员工是否能够及时从公司知识库中找到相对应的信息，做出客户满意的回答。如果想增加点难度，还可以试着在新员工身上尝试这个测试。

表面上看这只是销售管理的一部分，但如果你意识到上面说的”软件公司就是要教客户做事“，那么这件事就重要了。绝不仅仅只有销售团队需要知识库，软件公司的每个人都有必要浏览、学习，并积极贡献建立知识库，这是软件公司赖以生存的最重要的资产。

微软公司在早期会向所有一线销售人员分发销售演示文档、最新的战略产品信息、市场营销计划和政策、公司目录、定价信息以及人力资源文件等资料。这听起来不错，但很快销售人员就发现他们逐渐变成了档案管理员，要管理好这些文件资料成了非常重大的挑战。

后来微软公司开始把这些销售资料制作成一张CD光盘，定期提供给销售人员，这成为了当时微软百科全书产品的前身。不仅如此，针对开发人员、IT人员也都会提供最新版本的参考资料，这也成了MSDN的前身。

这些努力都为微软公司的发展带来了巨大的好处。从商业角度上来说，不论是公司员工还是客户，人在单位时间内学习到知识是有限的。一个良好的知识库就像是孙悟空手里的金箍棒，能够让公司如虎添翼。对内提升公司自身知识积累水平，对外它能提升客户使用软件产品的效率。

知识还有一个重要特性是它存在复利。当你积累了一些基础知识后，再学习更多的知识边际成本就会变低。从商业角度上说，这意味着学习曲线能够为公司积累出长期的竞争优势，体现在客户那儿就是使用习惯与客户粘性。

持续建设知识库的过程，也是软件公司自身发展并逐步建立竞争优势的过程，这对公司的长期经营至关重要。

建立客户社区，与客户在一起

软件公司要想尽办法一直客户呆在一起，在互联网发达的 SaaS 的时代，这更容易，也更重要。

前面提到过，如果客户通过你的软件获得成功，就是你最大的机会。尤其要注意那些认可你的重要客户，那些本身在行业中取得成功并赚大钱的客户，耐心的服务好他们，解决他们的问题，就是在解决你自己的发展问题。

除了行业巨头，还要特别在意那些有巨大影响力的客户，比如明星、媒体或者是学校等等。他们就是星星之火，成功的客户会给你带来更多客户。服务好他们，他们也许就会成为你的品牌代言人，为你带来更多客户，甚至成为你的客服，你的开发。

与客户待在一起还可以解决另一个重要问题，就是确保能真正搞清楚自己的目标客户的需求。一套软件产品被卖给客户公司，真正使用软件的人可能会复杂的多，通常并不是老板本人，也不一定是 IT 工程师，而是一线工人或者前台接待或者其他什么人。他们的真实想法也许与跟你签合同的人完全不同，客户社区是个很好的渠道，你能够有机会直接融入客户的讨论，洞察细节，从而持续改进产品。

由于互联网的普及，这件事在 SaaS 时代更加容易了，Salesforce 从 2004 年开始建立起线上社区，搜集成千上万客户的直接建议，这种做法行之有效。Salesforce 也将这种做法作为其销售解决方案的一部分，推广给戴尔、星巴克等客户。

如果你足够关心你的客户，你的客户也会保持关心你的发展，不仅如此，你的客户也会保持关心你的其他客户，甚至你的对手也会一起关心你，你也可以通过这种方式关心你的竞争对手，这就是客户社区的魅力，与行业中最优秀的一群人待在一起，一起探讨如何改进这个行业。

不过，很多公司却失败在过于看重“做平台”上。想象一下，你只需要到人头攒动的酒吧里大吼一声“今天我买单”，你就可以轻易聚集起一大群冲动的潜在客户，其中也许还有明星大腕儿，似乎你已经成功建立了一个用户社区，未来有无限可能性。

这很容易带来成就感，但你最好还是保持清醒，别忘了软件公司真正的任务是为客户们带来有价值的服务，然后让他们长期付钱给你，标新立异本身不是目的。

不管怎样，故事的最后是你提供产品和服务，然后客户们付钱给你。大家一起用软件持续改善业务，然后一起赚到更多的钱，这是一个美妙的互惠共赢的过程。

用好每一分钱，做长期正确的事

只要认识到软件公司并非是”写一次代码，数一辈子钱“的印钞机，软件公司在商业模式上似乎就没那么优秀了。你必须不停地投入，才能持续运营业务。

从财务上看，我们更应该将一部分营销费用计算为软件公司成本的一部分，对公司的任何一笔投入都应该认真思考投入产出比。软件公司实际的边际成本并没有那么低。

这里的产出，不仅指的是研发出来的软件产品，也要包括公司服务客户的能力：包括更好的了解客户，让更多的目标客户知道公司的产品，让潜在客户试用公司的产品，为客户提供适当的培训服务以及社区，从客户的到反馈等等——还是那句话，这些内容都属于营销没错，但营销就是产品的一部分。

软件公司通常喜欢凸显个性，效率至上，这没毛病。适当使用一些标新立异的手段是有效的营销方式，这实际上也是一种杠杆，花最少的钱，获得最大的效果。Salesforce 在早期曾有不少著名的营销噱头，比如到竞争对手的销售会议会场外组织假“游行”，以宣传自己产品，又比如用击落战斗机的画面作为广告宣传，以隐喻传统软件的终结等等。

另一种行之有效的投入，是投入时间精力与金钱，去鼓励客户讲述自己成功的故事，如果可以还可以借媒体放大。作为一家软件公司，一定是不适合闷声赚大钱的，不要害怕发声，你必须想办法吸引全世界的目光，让听众要么成为你的员工，要么成为你的客户，要么成为你的社区成员。

再说说研发效率问题，直到这里，我才第一次开始提到研发。这并不是因为研发不重要，事实上，大多数情况下，软件公司最大的成本可能还是研发成本，尤其是在初期。

之所以先讨论营销、客户、知识管理这些内容，正是因为作为软件公司，降低研发成本最好的方法，就是尽量减少方向性的错误，少做无用功。优秀的研发人员的薪水通常不低，如果产品本身南辕北辙，那么越努力，投入的越多，损失也就越大。研发投入还只是一方面，如果再想到已经投入的营销成本，客户的教育培训成本，甚至是老客户的使用成本，你就一定能意识到研发方向偏差带来的损失将会是多么巨大。

与传统制造业不同，制作软件的过程允许失败，但这会带来错觉，公司难以及时发现错误——反应过来可能已经晚了，公司可能会突然之间就陷入到无法挽回的地步。

对软件公司而言，宁愿迅速失败，也不要在错误的道路上走太久。尽一切努力聚焦，把钱花在刀刃上，做长期正确的事，是软件公司的头等大事。

雇佣最优秀的人才

软件行业的竞争，除了客户的竞争，也是人才的竞争。

这是一个赢者通吃的行业，吸引最优秀的人才是让一家软件公司立足的根本。如果想让自己成为行业专家，你的公司里就得充满“行业专家”。

作为老板，首要任务就是找到并识别出关键员工，然后照顾好他们，并给他一个为公司工作的理由。关键员工是那些拥有最核心的专业知识（研发能力），或者能搞定最重要的客户（销售能力）的员工。对关键员工来说，他们自身能力很强，也很容易在任何地方找到工作，除了合理的薪水和股票以外，他们留下来的理由是多方面的，但更多还是来自公司的价值观与文化，也来自老板自己。

你甚至可能需要把一半的精力花在招聘上。让最优秀的人为自己工作是软件公司老板必不可少的能力。如果做不到，那就先招聘一个靠谱的 HR 总监，Salesforce 就是这么做的。

在关键员工之外，雇佣任何新员工都应当关注投入产出比。之所以要专门提出这句话，是因为对于软件公司而言，几乎所有的研发、运维、销售工作，都可以找到外包公司，这也能够省下大量的精力，让自己专注在最重要的事情上，比如服务客户和招聘关键员工。

但是一旦发现招聘新员工是划算的，就应该开足马力招聘。这往往发生在产品成熟阶段，如果关键员工已到位，产品已发布，你就需要迅速扩张以占领市场。不过即使这样，也别忘了始终严格执行考核机制。

软件公司的另一个特点是员工流动。这个行业的员工离职与应聘都显得更加容易——干的不爽，电脑一关就可以走人。但是，作为老板应该意识到，员工的高流动性对于软件公司来说既是“危”也是“机”。

员工流动也是公司知识管理建设水平非常好的验证场景。如果公司的知识管理做的足够好，那么非关键员工的离职并不会对公司业务带来太大的影响，新员工也能更快更好的融入公司文化。甚至，你还可以利用员工的流动促进公司知识库的建设，员工的流动会带来市场上的新鲜空气，这是公司有机会加以利用的。

软件公司就像一个过滤器，按照自己的标准不断吸收和加工来自市场、员工、客户、合作伙伴等等的知识，于是这里再一次彰显出公司文化与价值观的重要性，价值观决定了哪些知识会被沉淀，哪些被抛弃。

别忘了，这些软件公司沉淀下来的知识，也是吸引顶尖人才加入的重要资源。

最后

软件可能是20世纪末人类最伟大的发明之一，人类从此有了凝结知识并高效服务生产的工具（上一次可能是印刷术）。

软件的出现孕育巨大的机会，几十年来，随着电脑、手机、互联网、人工智能的出现，技术进步没有停止过。但经营一家软件公司很不容易，它终究还是一门生意，经营者要追求的还是长期稳定的赚钱。

技术是打江山的利器，知识和人才是软件公司的重要资源，对客户的理解与高品质的服务才是守江山最好用的东西，这一切集合在一起，才会打造出一家好的软件公司。

一家好的软件公司，只要一提到它的名字，就应该让人们联想到优秀的价值观，行业中顶尖的知识积累，以及背后一大群成功的客户。

昨天参加了芒格书院的一场共读分享活动，其中提到一个问题：如何量化竞争优势？

竞争优势就是企业产生利润的能力

既然大家已经意识到企业竞争优势来源于技术领先、成本优势、规模经济效应、客户锁定等方面，那么自然就会想到，是否可以用某种方式对企业竞争优势的强大程度进行量化？

我们会发现似乎有的优势比较容易量化计算，例如成本优势就可以来源于与竞争对手的比较，规模经济效益也大致能够通过一些数据算出来。但是类似于技术领先，客户锁定这样的竞争优势，则更多只能定性分析，即使你能大致判断两家企业孰强孰弱，你也很难对其进行精确量化。

这个问题引发了我的思考，芒格常说：“总是把事情反过来想”，我觉得把问题反过来思考可能更清晰——试着自下而上的重新看待整个企业。

从资本的角度来说，企业最终还是生意，赚钱能力是衡量生意好坏的标准。对企业来说，最重要的事情是使得”ROIC＞WACC”，通俗的说，如果把企业想象成一个方盒子，左边投入资源，右边产出商品，产出商品的价值应当大于投入的资金成本，如果企业实现了这一点，就是”创造了价值“。

那如何理解竞争优势呢？实际上，企业产出商品的价值超过投入资金成本的部分正代表了企业的竞争优势。可以想象一个竞争优势为0的企业，它不会创造任何价值（也不消耗任何价值），这意味着对于它的客户来说，直接从上游采购商品并加工或者采购竞争对手的产品与采购它的产品成本是相同的。在这种情况下，客户并不会有动力与这样的企业做生意。很明显，这样的企业也一文不值。

这里提到了企业的价值，也就是企业的内在价值，它代表企业在整个生命周期中产生的现金回报。需要注意的是，长期来看，企业利润最终应当以现金形式产生回报，因此如果拉长时间看，我们姑且可以将利润和现金看成一回事儿。

对企业经营来说，客户获得价值而企业产生利润。当且仅当企业拥有竞争优势的时候，客户才有动力采购它的产品或服务，让企业获得产生利润。简单的说，竞争优势体现在企业当前产生利润的能力。

有了以上理解，我们不难得出一个结论：企业获取利润的能力代表了企业的竞争优势，它随着时间的积累，就是企业的内在价值。如果我们认可这样的结论，那么从结果来看，量化企业竞争优势就很简单了，它等于企业每年产生的利润数字。

任何生意都有竞争优势

但这并不解决问题，这只是”对着后视镜开车“，而我们更想要的是预测未来的方法。

要分析一个复杂公司的竞争优势，我们必须要做的第一件事，是将生意进行拆分，这种拆分并非按照供给成本、客户锁定这种维度，而是将生意本身拆分的足够小，微观的来看问题。

举个简单的例子，在一个方圆5公里都没有商店也没有手机信号的篮球场边，有一个卖矿泉水的阿姨，她有能力将1块钱一瓶的矿泉水以5块钱卖出去，这种获利能力体现了她的竞争优势。对其量化分析就简单的多，如果你也在那里卖过两个星期的矿泉水，你能很容易的大致估算出一年的利润总额。

但实际场景中，之所以我们很难量化一家公司的竞争优势，是因为一家公司的业务远比披露出来的复杂。一个公司的业务实际上由无数个不同的小生意组成的。拿沃尔玛举例子，同样包含卖饮料的业务，不同的门店，不同的时间，卖饮料的生意都不同的，而且它的各种生意之间还存在复杂的协同效应，分析起来就远比篮球场边卖饮料得阿姨复杂得多。

不过这个思路本身没毛病，不论如何，只要最终能够将饮料卖出去完成成交，就代表了在那一刻，那个细分的生意对那个买单的特定客户具有了压倒性的优势，碾压了竞争对手，不论这种优势来自于低价还是协同效应还是品牌等等，是一系列的效应叠加，导致了最后客户买单的结果。

产品差异化与整体竞争优势

产品的差异化是这些一系列效应叠加的结果，也是竞争优势的唯一来源。虽然一瓶矿泉水并不稀奇，但一瓶在大热天的太阳下，存在于5公里范围内没有杂货店的篮球场边的矿泉水，就有了明显的差异化。在那个细分的市场里，差异化的产品意味着根本没有对手。

这是小的，往大了说，台积电的芯片制造能力，茅台酒在商务酒局上的品牌效应，或者苹果手机在用户心目中的心智地位，都导致了产品差异化，一切竞争优势都来源于这些产品差异化的能力。

但问题就在于，大多数生意在足够细分的场合里能够拥有产品的差异化，但一旦扩大生意范围，产品差异化就可能荡然无存，竞争优势随之消失，直接结果就是客户流失。

如果要量化一个生意整体上的竞争优势，我们就应该回答这个问题：为什么当生意范围扩大时，产品的差异化就丧失了？

地域与客户受众的变化是最直接的影响，比如茅台酒一旦到了国外，就丧失了需求侧用户心智的优势，文化上的不同让原有的竞争优势当然无存。比如篮球场边的阿姨，如果到了超市里还做同样的生意，就没了竞争优势。

时间的变化也会带来生意的改变。时间的推移可能会带来新的变化，包括在供给侧或需求侧，例如到了21世纪，网购兴起让沃尔玛的生意扩张大大受阻；天气变凉可能会使得球场边买饮料的需求大大减少。

好的产品能够在扩大市场的过程中保持自身差异化。优秀的产品甚至能够加强自身的差异化，问题的关键在于，如果企业拥有竞争优势，那么这个市场迟早都是他的，竞争对手迟早会被熬死。

因此，我们只要搞清楚企业真正具有竞争优势的市场的市场容量就行了，只要人是理性的，那么随着时间的推移，这个细分市场中的所有客户都应该会选择它。

按照这个思路，不论是技术领先还是成本资源优势，不论是客户锁定还是规模经济效益，最终都落在差异化产品上。差异化产品的市场规模，直接决定了整体竞争优势的强大程度，这也是竞争优势的一种量化方法。

最后

当然，即使这样思考问题，我们依然难以得到精确地量化结果。不过，我们本来也并不需要精确地量化结果，我们更需要模糊的正确答案而非精确地错误数字。如果反过来思考能够让我们更好的定性分析一门生意，也就足够了。

tl;dr

我写这篇文章，想聊聊特许经营这个话题。

经营这个事儿，跟小到个人发展，大到行业变迁、国家竞争，都息息相关。经营有方，自然轻松加愉快，但经营不善，就是一地鸡毛。问题是到底应该如何“经营”，似乎学校从来没教过，但这件事儿其实很重要。

特许经营的内涵非常丰富，深刻理解这些内容并付诸实践，不仅对成功经营有帮助，也能让经营这件事变得容易起来，当然还能帮助赚很多钱。这不管对于个人成长还是企业经营，都是如此。

好生意

“特许经营”这个词来自英文“Franchise”，这个翻译可能并不准确，在字面意义上，“特许经营”很容易被理解为加盟生意里的经销权——人们会想到银行、电力、或是其他公用事业中的政府牌照之类的东西。这些当然是特许经营的一种，直观的理解，特许经营权是一种被权力拥有者赋予的特殊权力，具有“只能你做，别人不能做”的排他性。

但它远不是全部，我们经常提到的特许经营内涵要更广泛。“被权力拥有者赋予”并非必要条件，权利拥有者实际上是个巨大的单一风险，没有了对它的依赖，特许经营才更加牢固长久——我们可能更加喜欢研究那些并非通过“被权力拥有者赋予”而产生的特许经营。

巴菲特在 1991 年致股东信中，简单明了的概括了特许经营的特征：1. 被客户需要，即有真实需求; 2. 它的客户认为找不到替代品，即产品差异化; 3. 不受价格管控影响，即有定价权。通过观察这三点特征，我们能够清晰的将有特许经营的生意和一般的生意区别开来，特许经营的生意意味着经营者“一直在赢”。

特许经营是如此重要，巴菲特甚至把“生意(Business)”和“特许经营(Franchise)”这两个词并列对待，你的经营如果没有“特许经营”的特征，那它就仅仅是一桩“生意”。

特许经营的能力被巴菲特称作经营护城河。《巴菲特的护城河》这本书用许多案例剖析了这种特许经营的来源，包括品牌效应、规模效应、成本优势、客户转换成本、网络效应等等。实现特许经营，有经营护城河的企业，往往成长的更快，长期存活的可能性也更大，这也就带来了企业的竞争优势。这对个人来说也是如此，特许经营这意味着当你与竞争对手付出同样的努力时，你能获得更多回报，这是多么令人开心的事情，就像游戏开挂一样，谁不想轻轻松松获胜呢？

总之，特许经营、护城河以及企业的竞争优势其实指的都是一个东西，它们定义了什么才是“好生意”。

复利

从数学上看，复利不过只是一个简单的算式，但从商业上看，复利有更丰富的含义。

生活也好，生意也好，归根结底都是一个“投入-产出”的游戏。从一出生起，我们就开始不断投入精力和时间，长大后，或许能赚到些钱，再不断将赚到的钱投入更多的事情里去。这些投入可能有也可能没有回报，而复利代表了一种获得指数回报的模式。

特许经营和复利是相互促进彼此成就的关系，谁也离不开谁。一方面，复利是企业特许经营的能力的重要来源。过去的积累的那些东西形成了经营者的特许经营能力，它将在未来的商业活动中发挥重要作用；另一方面，特许经营能力又对企业带来超额回报，这些超额回报提供了积累复利的可能性，持续加宽特许经营的护城河。

这成了一个高速转动的复利飞轮，它给生意带来的是指数级而不是线性增长。这种增长的可怕程度随着时间的推移往往超过人的想象。在弱者角度来看这并不公平，就好像有人在考试中作弊一样，但从另一方面来看，市场中的竞争本来就是开卷考试，人家利用历年的积累来参与竞争并获得成功，这再合理不过了。

实现复利的核心在于把精力放在那些做一次投入，长期起作用的事情上。有些投入当下带来的利益或许吸引人，但并不一定带来长期收益。从长期收益角度去思考问题，是指导经营决策非常非常重要的一点。

经营是一种关于选择的艺术。任何时候，我们都应当选择做有复利、能累积优势的事情。做有复利的事，事情就会就会变得越来越轻松，钱也会越来越好赚。

能力圈

对于如何建立特许经营这个问题，一种行之有效的方法是从持续时间、适用范围、他人影响力三个维度来思考问题，进行抉择。

第一个思考维度是持续时间，它指特许经营能力是否有比较长的保质期。举个例子，假若你在20多年前就投入努力并学会了编写计算机程序，并建立了一个为客户制作漂亮网站的生意，这显然是一种特许经营能力。

但是，随着时间的推移，技术不断发展，客户需求不断变化，你学习到的知识逐渐过时淘汰，这条护城河也就在不断的被侵蚀。有的能力保质期长，有的则保质期短，这一点直接影响到投入的长期回报。

第二个思考的维度是适用范围，它指的是你所投入获得回报能适用在哪些领域。我们大多数人都会在学生时代投入时间去学习数学、物理、语文、外语等，之所以这些知识这么重要，就是因为他们有着很大的适用范围，值得我们更多做投入。

这个世界不断变化，这些知识大概率会一直有用，在这些东西上做投入，也就更容易产生长期复利。不过，有时候适当缩小适用范围也是很好的选择，人迹罕至的领域往往竞争更少，这有可能更加容易让你保持“一直赢”。

第三个思考维度对他人产生影响力的大小。不论投入的是什么，最终我们都要服务他人并并创造价值，因此如果把精力投入到未来可能影响更多人的东西，那么它也更有可能长期为我们持续产生回报。乔布斯在苹果公司设计产品时常常会说：“我们要考虑的是所有人”，这成了苹果产品的重要基因，也成就了苹果。

不过这也不绝对，同样如果无法服务广泛的客户，专心服务好更少的人也是不错的选择。但不论如何，对他人更广或更深的影响力，都是影响我们决策重要的组成因素。

还是要记住，拿捏取舍这三个维度的目的是保持一直赢，因为这将建立起属于自己的特许经营，这也正是能力圈的概念。很多人可能会认为，什么护城河、特许经营只与那些非常优秀的大公司有关，离我们很远，事实上不是这样。

研究市场定位的特劳特曾经提出：“我是谁不重要，重要的在消费者心中是谁。在顾客心智中树立在某一细分领域，你是第一的形象。”在能力圈内，你所向无敌，斩获超额利润，然后将利润用来持续扩张能力圈，加固护城河，就形成了复利。

所以其实能够产生复利的事情很多，生意的大小并不影响是否产生复利。能力圈的概念，既适用于优秀的大企业，也适用于任何企业的经营决策，还适用于个人的职业规划发展。尤其是在已经形成一定的能力圈情况下，有了富余的时间和金钱，我们更应该保持清醒，拒绝浪费，小心翼翼的控制投入的方向，持续扩张自己的能力圈范围。

再投入的过程，依然可以衡量上面三个维度的回报，第一，再投入的东西是否能带来更长期的回报；第二，再投入的东西是否能适用于更大的范围；第三、再投入的东西是否能带来更广泛或者更深入的对他人的影响力。

我们常常会听到一些说法比如：“这都是利润，随便花”，“开心就好，及时行乐”，“赚钱就要靠赌”，“成功就要靠多元化”等等的观点，那都不正确。经营者应该专注于寻找具有持续加深护城河并有复利效应的事情，然后持续做下去。我们得确保自己已有的优势能够为每次新的扩张带来好处，并通过积累获得优势，并且每一次扩张都获得新的第一，就这么一直赢下去。在这个过程里，特许经营能力也得到不断加强。

个人选择

对一个普通人来说，首当其冲的重要事情就是学习知识。知识就像做饭用的米，巧妇难为无米之炊。学习是最容易也是最有效的投入，终生学习是必要的。你永远应该把时间聚焦在学习和积累那些能够扩张自己能力圈的知识上。

要强调的是，学习不只是上课读书，只要生活在这个世界上，几乎所有事情都关于学习。哪怕是看电影、刷短视频，或者是旅游，逛街，吃饭，这都是在接受信息并学习的过程。所以不论什么时候，只要打算在这些事情上面花钱或者花时间，都应当多思考一下这件事儿是否能带来更多的知识回报，以及同样投入这些时间，是否能有更好的选择。

另一件重要的事情，是积累影响力。影响力也是一种能够带来长期复利的东西。让更多的人知道自己，不光知道自己的名字，也要知道自己的能力圈，这是长期提升自己特许经营能力的好办法。不论是写作、演讲、社交甚至做广告，都是可以尝试的方法，酒香也怕巷子深，发光的金子也得让人看见。

还有一项投入是锻炼身体和保持健康。巴菲特用过一个非常经典的例子来说明这个问题：如果一辈子只唯一拥有的一辆车，而且要开一辈子，我一定会把使用手册反复读五遍，然后我会把它存在车库里，只要有一点刮痕，就会立马去修理，因为我不想它生锈坏掉。我会把它当做宝贝一样，毕竟这是要用一辈子的东西。没错，身体也一样。

除此之外，不可忽略的一种投入则是购买资产。如果上面说的那些都是积累无形资产的话，这里说的就是购买房产、股票等等有形资产。通过各种方式将积累的金钱或者别的资源用来购买有形资产，也是重要的加强你的优势，拓展能力圈的方式。

比如买一套位于大城市好地段的房子，这就会大大提升你在工作选择范围上的优势；比如拥有优秀公司的股权或债券，能够给你带来长期的现金流，解决后顾之忧。再比如你的工作是内容创作，那么不断地购买专业书籍、高级电脑等生产工具提升工作效率，都是非常好的长期投资。

不可忽略的是，同样的资产放在不同的人手里，带来的长期回报是不同的。就好像同样拥有一套上海市中心的房子，有的人能因此获得一份高薪工作，获得高额回报，有的人则无法做到。这其中的差别正是特许经营能力的差别，你的知识水平、影响力水平以及身体状况这些无形资产都会带来对于有形资产运营能力的差别。

当然，涉及到购买资产还一定会涉及到投资回报率。回到复利的概念，尽量让购买的资产长期发挥作用，就能够提升资产在自己手里的长期投资回报率。渐渐的，你就会发现同样投入那么多钱，获得的回报将远超竞争者们，这又带来更多获得资产的机会，实质上这也是一种特许经营的能力。

虽然这里是以普通人为例，但是这些方法不仅限于此，道理是相通的，一切经营之事，都应如此。

一个简单的买入操作，到底属于投资还是投机，其实很难区分。投资与投机两个概念共同点很多，从表面上看，它们无非都是将钱投入到某种活动中去，然后期待获得比投入更高的回报。这些活动可能是经营企业、也可能是购买股票、购买黄金或者房产等等。

几百年来，人们对投资与投机的讨论从未停止过，早在 18 世纪亚当·斯密撰写《国富论》的年代，就已经提到投机商人的存在。在那时，通过贸易赚钱的商人都属于这类，因为他们通过观察市场上不同商品价格的波动，然后进行买卖来赚钱。到 20 世纪初，证券交易市场已经在不论美洲还是欧洲都十分发达，但此时人们依旧将大部分通过预测市场价格来赚钱的交易行为归类为投机，在那时购买公司股票的行为普遍被归类为投机，大概只有购买公司债券并持有到期获得确定的收益能够归为投资。可以说过去几百年来，投资这个词的内涵都是很窄的，这与现在啥都能被算作投资大不相同。仔细想想，有很多交易行为处于两者之间的模糊地带，似乎既可以称之为投资，也包含了投机的成分。在对具体问题的理解上，我们很容易带上偏见和误解，这可能也正是这个问题会被翻来覆去拿来讨论的原因。

虽然在大多数情况下，投机这个词笼罩着贬义的色彩。人们希望追寻某种所谓投资正道，堂堂正正进行投资不被扣上投机的帽子，不过，也不能因为这样，就认定投资是褒义词而投机就是贬义词，毕竟投机套利的操作本身并不违背法律与道德，投机交易也被许多人认为是自由市场的重要组成部分。格雷厄姆在《证券分析》中，就区分了“非理性投机”与“理性投机”。只要同意“理性投机”的存在，投机就不一定是纯粹的贬义了，单纯通过褒义与贬义来区分投资与投机是不合适的。

格雷厄姆曾经给投资下过一个经典的定义：

“投资运作是根据深入的分析，承诺本金安全以及回报率令人满意的操作。不符合这些条件的操作则是投机。”《证券分析（原书第6版）》

按照这样的理解，深入分析才是区分投机与投资的第一个要素。同样的行为，如果经过人的理性分析，那么就可以归类到投资，如果没有经过分析，纯粹把命运交给上帝，那就是赌博，就是投机。从这个意义上来说，理性的投机者，毫无疑问也可以被称为投资者。

如果同意这种观点，可能会带来一些误导。第一，如果这么理解，我们可能会将投资和投机的区分当成一件纯主观的事，但事实上并非如此。比如，一个人潜心研究多年彩票的开奖数字，自以为掌握某些数字规律并以此下注，最后赔到倾家荡产。虽然他坚定地认为自己是理性的投资，但这明显不是。从这个例子就可以看出，投资所需要的理性不能是纯主观的独立分析，它还是得遵循一定程度的客观规律才行的，不遵循客观规律，就无法被称得上理性分析。那问题就来了，在对是否理性的判断上，究竟应该遵循哪些客观规律呢？这又仁者见仁智者见智了。

第二，根据这样的观点，理性的分析与交易操作是独立存在的。也就是说，对于交易操作本身，我们其实无法判断它属于投资还是投机。因为它既有可能被归为投资也有可能被归为投机，区别主要在于是否经过了理性分析。这个结论又会带来新的模棱两可。比如你跟着某个投资大师购买股票，你自认为经过理性的分析，完全相信投资大师的判断，但事实上你对投资标的本身一无所知，这种抄作业行为是否应该简单的归到投机行为中去呢？如果我们认为这种行为属于纯粹的投机，那么其实我们所了解到投资机会哪个不是来自于别人呢？或者说我们要理性分析到什么样的程度才可以称得上投资呢？这些问题又回到主观判断了，可能只有当事人自己才明白。

所以，理性只是一个“目标”，将理性作为区分投资和投机的第一个要素没有问题，但是如何判断理性，依然值得讨论。

投资的第二个特性是承诺本金安全。理性分析是种手段，分析来分析去，根本目的还是尽可能保证本金安全。格雷厄姆的观点是，经过理性分析以后能保证本金安全的归为投资，不能保证本金安全的则归为投机。问题是，怎么才能算保证本金安全呢？

一个投机者参与一种获胜概率为50%的赌博游戏，如果一次投注所有筹码，就有一半的概率本金全无，这种豪赌当然是明显的投机行为。于是，一种常见的投机策略是将本金分为很多份，然后每次下注一小部分。从概率计算的角度来说，投机者输掉所有本金的概率没那么大了，本金的安全性的确有所提升，这样就不含任何风险了吗？显然不是。

格雷厄姆认为，你应当以某个合适的价格购入资产，由于资产本身会产生收益，因此只要买入价格合理，你的本金就是安全的，因为未来资产的现金流折现高于你买入的本金。理论上的确是这样，但是在现实世界里，若干年后企业经营状况突然恶化，盈利能力一落千丈的例子比比皆是。美国投机大师伯纳德·巴鲁克曾经说，“没有任何风险，不带丝毫赌博性质的投资根本不存在”，我认为他是对的，绝对的本金安全并不存在，我们能做的只有在我们的能力范围内，尽一切可能提高本金的安全性。

这样理解的话，投资买入价就显得非常重要了，但投资和投机的分界线一旦与买入价相关，那么这个分界线也就不那么清晰了。可能对于买入同样的资产，买入价更低一点，投资的成分就高一些，反过来买的更贵一点，投机的成分就更高一些。常常听到一种观点说：“一旦买入之后，就不要在乎成本，如果认为它未来更贵就继续持有，如果认为它未来更便宜就卖出。”这种观点明显忽略了买入价的重要性。我们应当承认和接受市场的不确定性，这意味着市场既可能给资产报出一个非常高的价格，也可能给资产报出低于其内在价值的价格，这都是合理的。资产的市场价格与它的内在价值之间，可能会有很大的差异，对于未来，尤其是未来3年或者5年后的市场态度，我们并没有什么可靠的预测办法。

另一个可以讨论的话题是，在降低资产买入价之外，我们是否能够提高预测能力，去尽量避免资产恶化导致本金损失的情况发生呢？在格雷厄姆时代，人们对这个问题的答案并不确定，不过巴菲特坚定地认为我们是可以做到的，就好像我们大体能根据一个人的品性知道班里哪个同学毕业以后能赚的更多一样，我们能根据公司本身的状况，大体预测公司在未来三五年后的运作状况。一旦建立了这样的认知，投资的绝大部分工作就都放在了如何评估资产本身的内在价值这个问题上，因此，本金的安全是建立在资产本身的内在价值而不是市场情绪之上的。

区分投资与投机的第三个要素是是否能够获得合理的回报。把钱埋在自家后院这样的行为，长远来看无法满足这一点，它无法带来合理的投资回报。在市场波动比较大的年份里，一些收益很低的理财产品打着稳健投资的名义可能更加吸引人，短期看似乎无可厚非，但长期来看，这跟把钱埋在自家后院并没有太大区别。作为一项投资，还是需要期望更多回报的。换句话说，迟早还是要把钱挖出来投出去的。

下一个问题就是多少回报算是合理。要回答这个问题，我们需要理解这种回报的来源，从而建立合理的预期，这也是理性分析的一部分。

如果只是参与一场赌博游戏，那么预期的回报取决于经过计算的游戏获胜概率。如果买入的是黄金，预期回报就是将黄金卖给下一个人获得的现金；如果买入的是字画等艺术品，那么预期回报除了卖出现金之外，可能还有将字画用来展出等商业活动收取的费用。如果决定长期持有资产，我们应该更加关心资产本身能给我们带来的回报，就好像我们投资一座果园，应该更关注农场每年能够收获的苹果有多少。因此，如果投资的是公司股票，那么公司凭借赚钱能力赚到钱的钱应该是我们获得回报的主要来源，在全社会通货膨胀的大背景下，只要公司持续运营下去，公司的赚钱能力就应该是持续增长的。

还是以果园为例子，假若果园持续经营，本身并没有变得更好，也没有变得更坏，每年产出的苹果数量保持稳定，投入的成本也保持稳定，那么，随着通货膨胀的发生，果园的产出在财务上应该与通胀增长一致。这意味着，作为股东在资产价值上获得的回报也与通胀一致。更何况，如果果园自身还能有着超越市场平均水平的成长，那么获得超过通货膨胀的成长也是理所应当的。

别忘了，作为普通股投资人而言，投资回报的另一个不可忽略的部分来自于复利。除了在资产价值上的回报，每年收获的苹果也是股东回报的一部分，它可以被卖掉换钱。作为投资人，投资一家公司投入的是金钱产出的依然还是金钱，如果能把这部分资金重新投入到合适的地方去，那么长期来看，投资人就有机会获得滚雪球一样的复利。如果把公司利润看做公司赚钱能力的话，复利体现出的就是投资人自身的赚钱能力。

投资标的的赚钱能力加上投资人自身的赚钱能力，这两部分加起来共同组成了长期期望的合理回报。有了这些认识，就能够大体上建立合理的长期投资回报预期了，如果预期脱离了这样的回报区间，那就应该被认为包含了更多投机的成分。

投资和投机其实并没有明确的界限，虽然格雷厄姆给出的投资三要素给出了非常好的思考框架，但是在具体操作中，从各种交易行为中区分出投资的那部分的分析工作，其实绝大多数都是主观的。明确清晰地区分投资还是投机其实并没那么重要。我们能做的，首先是杜绝那些明显与投资方向相悖的投机行为甚至赌博行为，在这个基础上，面临选择时尽量选择偏向投资的那个选项。

研究比较公司的竞争优势，最终还是为了指导投资。有了竞争优势分析的工具，我们就可以在研究投资标的时候，将研究对象分为缺乏竞争优势的公司与更具竞争优势的公司。不过，到了真正需要投资决策的时候，问题就没那么简单了。

长期持有具有竞争优势的公司

打算持有公司多久，这是个重要的问题，更具竞争优势的公司并不能保证每天都能帮你赚钱，但如果你打算长期拥有一家公司，那么更具竞争优势的公司是更好的选择。

这么说的第一点理由是安全性，更具竞争优势的公司往往到最后一个才死。万物皆周期，现实世界里，大大小小的金融危机每隔几年就会出现，每个行业也都不可避免的经历低估。要长期持有一家企业，就躲不开行业的上行与下行周期。在行业景气度下降，寒气袭来时，行业格局发生改变，优胜劣汰会加速，弱者会被淘汰，气温会一直下降到只有最后一个玩家活下来，这是商业世界的基本规律。

有没有一种可能，气温下降到行业里的玩家全部死光，全行业就像恐龙灭绝一样全军覆没呢？不必担忧，只要人类还在，衣食住行的需求就还存在，即使行业的存在形式可能会变化，但行业不会消失。重要的是，你拥有的公司是不是能活到最后的那几个。

光活下来还是不够的，第二点理由的是，产品差异化使得具有竞争优势的公司能够长期赚钱。竞争优势来源于产品差异化，产品差异化为客户提供独特的价值。就像拥有一座加油站，虽然有的季节车流量大，有的季节车流量小，但如果在这条马路上方圆50公里只有这一座加油站，那么即使在车流量比较小的淡季，你也可以尽管安心睡觉，它多多少少还能赚到点钱。相比之下，缺乏竞争优势的公司会更让人担心，就像公路上另一座简易的移动加油站，虽然旅游旺季的时候会排起长队，但到了淡季就没人会光顾它。一旦市场景气度波动，客户就可能不断流失。

作为拥有公司所有权的投资人，可能并不直接参与公司经营，但长期持有一家公司的所有权，你其实需要在财务角度为企业提供保障，说白了就是承担公司的短期亏损。这其实是一种义务，在那些不赚钱的日子里，如果你不管不问，公司可能就真的倒闭了。大多数时候，你只是被动在承担持有公司所占用的资金成本，但有时候也需要掏出真金白银为企业续命（增发股份再融资也是一种形式），不论如何，这些钱还是要靠企业经营产生的现金流赚回来。对于长期能持续赚钱的公司，投资人在这方面的压力会小得多，长期来看，这种成本对收益率会有不小的影响，对长期持有来说，这很重要。

乐观一点，即使从发展与成长的视角来看，更具竞争优势的公司内在价值也更有机会不断增长。在理想情况下，不论市场行情好坏，更具竞争优势的企业都能因为产品差异化比同行赚到更多钱，马太效应使得强者恒强，有更多钱的公司有更多的机会去做些有利于扩大市场份额的事儿。一条公路上有太多的简易移动加油站并不是一件好事儿，更具竞争优势的公司完全可以收购他们，然后多建立几座统一经营的加油站，通过高效的管理让他们长期运营下去。

向更广泛的潜在客户投放广告，或者收购合并同行公司，公司能够用赚到的钱实施这些行为，让公司自身持续成长，提升自己的内在价值，同时进一步扩大竞争优势，作为投资人我们坐享其成，何乐而不为。这是件对行业、客户都大大有利的事情，同时也是对投资者大大有利的事情。

关注竞争优势的变化

讨论了长期持有的情况，那么作为投资决策来讲，是不是投资了一家更具竞争优势的公司，就可以高枕无忧了？其实基本上是的，除非竞争优势发生变化，但问题恰恰也就在竞争优势的变化上。我们对竞争优势的分析，往往基于当前时点下的态势，一旦变化来临，上面提到的长期持有更具竞争优势的公司的种种好处可能就会立刻消失，可能也就到了决策是否继续持有公司的时候了。坏消息是，随着时间的推移，变化迟早会发生，发生变化只是早晚问题。

这种变化与行业息息相关，不同的行业发展特征不同，有的行业变化快，但有的行业变化很慢，这取决于客户的选择是否会轻易改变。如果用户的习惯会轻易变化，公司好不容易形成的产品差异化壁垒也就更难保持，20年前客户喝的饮料和20年后客户喝的饮料没有那么大的变化，可2年前客户选择的手机与2年后客户选择的手机可能大不相同。选择变化比较小的行业也是一种策略，我们都想轻松一点，毕竟决策次数越多，出错的几率也就越大。

但总做缩头乌龟也不是办法，跟踪、识别与管理竞争优势的变化依然是非常重要的课题。有很多因素都会推动竞争优势的变化，例如新的竞争对手加入、供应商话语权的变动、新的技术的诞生，又或者文化习惯的变迁，国家政策的改变等等。事实上，这些变化每天都在发生，只是大多数事件对公司经营的影响都是短期扰动，并不会真正影响企业的护城河，只有那些彻底改变游戏规则的变化出现时，企业的经营状况会巨大的冲击，这种变化，可以被称为战略转折点。战略转折点来临时，才是我们需要考虑是否重新做出投资决策的时候。

战略转折点是个中性词，这种冲击对行业可能是往坏的方面，也可能是往好的方面。事实上，不论遭遇怎样的冲击，都意味着行业中的新机会产生，新产品有机会替代老产品，原有产品的差异化变得不再重要，原有市场份额可能被蚕食，颠覆性的新产品可能摧毁一切，这意味着原有竞争优势被削弱。拿科技进步的变化举例，从客户角度，我们似乎更加愿意看到科技日新月异的发展，然而对更具竞争优势的公司来说，新技术的高速发展反而是坏事。相反，更具竞争优势的公司还是更希望看到的可能是行业发展日趋成熟，格局一天天变得稳定，新机会越来越少，小企业逐步被大企业收购兼并的情形。

因此当战略转折点到来时，考验的就是企业管理者的应对能力了。这种战略转折的过程，虽说并非长期，但也可能持续个三五年。这是一场竞争优势保卫战，要打赢这场战斗，需要优秀的管理者坚定地看清楚公司所处的现状，明确的看清战略转折点到来之后的竞争格局，然后坚定地带领公司走向下一个目标。公司只有聚焦在有差异化的产品线，才可能保住市场份额，也保住自己的竞争优势。在这转变中，公司可能需要裁员，砍掉经营多年的业务线，也可能需要在新的方向加大投入，参与新的复杂的竞争，作为投资者，我们唯一能做的就是相信管理层，依靠管理层，并始终为公司提供财务支持。

甚至，即使是更具竞争优势的公司，在战略转折点出现时即使及时进行应对活了下来，也可能受到新产品的冲击，导致护城河被刨了土，竞争优势受到削弱，到下一次不景气的时间里，反而更加经受不住冲击，将“更具竞争优势”这个帽子拱手让给竞争对手。投资这样的公司听起来就很累人，与前面提到的投资更具竞争优势的公司然后就可以高枕无忧的说法显然不相符。

投资缺乏竞争优势的公司

我们能够得出一个结论，更具竞争优势的公司，更有能力在市场上长期活下来，但在战略转折点面前却也许船大难掉头，反而跑不过同行。这个结论其实具有一定的普遍性，我们可以举出很多当新浪潮来临的时候，一批新的公司快速成长，代替传统老公司的例子，也正因为这样，很多人其实更喜欢对行业中的新公司新玩家进行研究和投资，尤其是新的机会产生，行业高度景气的阶段。

这种想法无可厚非，不过依然有很多地方需要注意。新玩家的快速发展前提是战略转折点的显现，它通常带来行业爆发与高度景气，也只有行业高度景气，新需求快速出现的过程里，新玩家才可能在某些时机出现时，获得局部优势抢夺市场份额，这样的时机可能是老玩家开发新产品的反应太慢、老玩家产能不足、或者老玩家的管理层做了什么蠢事。初生牛犊不怕虎可能并不是什么好事，作为新玩家阵营，最好是确保看到了这样的转瞬即逝的机会再决定出手，另一方面，新玩家还得不断的观察行业景气度，因为谁都知道，作为缺乏竞争优势的新玩家，如果没有在行业景气的时间窗口中获得一些胜利并将胜利转化为新的竞争优势，那么一旦新玩家扎堆，行业景气度过去，在未来的行业洗牌中，那些更具竞争优势的公司就会重新获得话语权，掌控整个局面。

所以，即使决定投资缺乏竞争优势的公司，我们真正期待的依然还是公司能够通过优秀的经营，从一系列新玩家中脱颖而出，并走向新的竞争优势。投资缺乏竞争优势的公司是一种短期行为，长期来看，我们的目标依然是持有更具竞争优势的公司。

另外从投资的角度来说，得到好的买入价格也是一个麻烦事儿。在行业景气阶段，新的机会出现，即使是缺乏竞争优势的公司也容易被炒到很高的价格，行业景气带来的高增速很容易让人们将这种高估值合理化，不过显然这种高估值是投资大忌，一旦高景气过去，那些被炒作起来的公司就会原形毕露。我们会发现，行业景气一方面带来机会，另一方面又带来高价格，这就带来一对矛盾，它更加大了把握对新玩家投资的难度。只有那些真正深入行业，对行业的了解能够超越市场的投资人，才有能力去把握和投资这些公司。相反的，长期来看，在行业没那么景气，趋向成熟的阶段去投资那些更具竞争优势的低估值的公司，可能会是更好的选择。

不过在实际投资案例中，情况可能会比想象的还要更复杂，一个公司可能在某些业务上更具竞争优势，同时在一些别的业务上缺乏竞争优势，每个人对公司竞争优势的认识也是不相同的，投资人与公司实际管理层的认识往往不那么统一，这也会造成公司实际的决策与发展路径的不确定性更大。在进行真实的公司投资决策时，这些都是需要考虑的因素。